我們部門的主管就是非常注重目標導向的領導，目標導向要深入人心，確確實實的讓每一個人都形成共同的默契。我們主管就給每一位員工製作了目標導向徽章，讓所有的員工和主管每天帶在胸前，時刻提醒自己。另外在平常的工作中只要一下達指令所有人必須全力以赴的去完成，目標導向強調的是不找藉口，不推辭，要想盡一切辦法，儘自己最大努力去完成目標，如果盡了全力還是沒有完成要第一時間上報尋求更高階主管的幫助。目標導向就是要結合實際使大家的心團結在一起，這就需要團隊領導者在平時多做工作，恩威並施讓大家信服你，這樣下達的指令才能使命必達！

題主選擇“目標導向”的方式來加強團隊的協同是正確的。

有很多的企業主曾發出這樣的感慨：我給的工資也不少，福利也很高，但為什麼團隊的凝聚力、協同作戰能力不強呢？

歸根結底，就是沒有統一的企業目標、部門分目標，也不知道如何去執行。

1.企業目標的設定：

一是要依據自己的現狀、歷史資料以及與競爭對手在市場競爭的態勢來設定。

另一個關鍵點就是“認同”，企業各部門的認同，各個關鍵崗位的認同，只有認同了才算是目標設定的合理。

2.目標在設定時可以確定期望目標（跳起來才能夠著的）、必須實現目標（必須把手抬的很高才能夠著），讓大家看到希望。

3.目標的分解和宣貫：這才是考驗是不是目標合理，團隊協同的能力。目標能夠分解下去，各部門欣然接受併為之而去主動向部門人員宣貫，同時對於介面目標的達成提出意見和建議，目標就算是宣貫到位了。

4.達成目標的實施計劃：同樣考驗部門團隊協同，小計劃最後彙總，成為公司為完成目標而能夠可實施、可衡量的大計劃，那麼這個團隊的協作能力就是100分。當然任何計劃都不可能盡善盡美，但所有的計劃專案都圍繞目標而展開，就足夠了。至少，不至於跑偏。

5.團隊協作之目標修正。在執行目標的過程中 ，要加入檢查和修正環節，讓每個部門都動起來，自檢、互檢，同時定期對目標達成情況進行總結，要每一個協同部門都要發表意見，甚至介面的部門共同發表意見，團隊氛圍會更加的濃厚。

6.激勵：做的好的部門，特別是協同作戰對目標的達成起到關鍵作用的部門要進行獎勵，分享經驗。

相信，目標導向的方式達成團隊協作一定會實現。

大家都做了很詳細的回答，我從另外一個角度切入。

避免兩個誤區：

1.把指標當成目標

2.把不協同歸結為人員素質問題

很多領導把指標價格20%再分解下去，就變成了每個人的目標。

暫時不考慮，要達成這個目標。需要多少個人？需要配套哪些資源？這些人都需要哪些能力？目前的分配模式合理不合理？ 市場的因素是否支撐？ 目前的產品是否支撐？

當然有一套系統的分析，這個目標達成的方法。這裡不再細說。

關於協同的問題。客服拿死工資，銷售員拿提成。業務增加了和我沒關係，我為什麼要協同。

銷售要求，提升產品質量，減少客訴，提升客戶滿意度。 要求採購降低採購價格，延長付款時間。

這兩個截然不同的要求下達給兩個部門。想讓他們團結也團結不起來。

銷售要求，縮減交貨週期。生產告訴你，有的原材料需要備貨。目前人手不夠，裝置老就經常出問題。他們也團結不起來。

傳統的組織結構和分配方式，必然會讓部門之間出現矛盾，因為各個部門之間的指標是有衝突的。這時候就需要領匯出來協調，所以領導整天忙得不亦樂乎。 整天處理內部事情，市場已經發生劇烈變化了，自己反而不清楚。我還見過很多單位，各職能部門的領導，矛盾非常嚴重，已經衍生出個人的矛盾。

很多跨國公司也是這樣，各個部門，不求有功，但求無過。只要我不出錯，管你事情能不能做成。

所以韓都衣舍的組織創新，是非常必要的。