數字時代的“摩爾定律”飛速前行。當內容生產越來越海量，網路傳輸不斷提高，智慧化、OTT化【註釋：OTT是Over The Top的縮寫，來源於籃球等體育運動，是“過頂傳球”之意，指的是籃球運動員（player）在他們頭之上來回傳送而達到目的地。現在指通過網際網路向用戶提供各種應用服務。這種服務由運營商之外的第三方提供，不少服務商直接面向用戶提供服務和計費，使運營商淪為單純的“傳輸管道”】、DTC化【註釋：DTC（Direct To Consumer）營銷是指直接面對消費者的營銷模式，它包括任何以終端消費者為目標而進行的傳播活動，它與傳統媒體如電視廣告等的傳播方式相比，優勢主要體現在更接近消費者，更關注消費行為的研究，更重視消費者生活形態的把握】成為可能，讓那些滿足於傳統業務和新業務獨立發展，止步於規模最大就能相安無事的巨頭，那些在思維方式、組織架構、商業模式上沒有做出相應變革的保守派的缺陷暴露出來。效率低下、利益下滑，讓早些年還擁有眾多網路資產、數字產品的新聞集團迅速衰敗，目前已將業務全面回縮到報刊出版。NBC被康卡斯特收購。維望迪、維亞康姆兩家也在業務規模上出現了大幅縮減。昔日的傳媒巨匠在媒體融合的賽程中，幾乎折損過半。取而代之的是康卡斯特、亞馬遜、臉書。如今，我們很難界定他們的角色是傳統媒體還是新媒體，也很難區分他們所屬的行業是廣電、電信、還是網際網路。因為伴隨著媒體融合化的發展，他們在內容生態、渠道分發、商業模式上已經越來越趨於一致，並且從服務觀念、運營機制、技術創新等層面形成了自己的融媒體思維，這樣的思維正在重塑著他們的基因結構，形成了他們的準則，主導著他們的行動，也讓他們的媒體融合從“跨媒體1.0”真正走向“融媒體2.0”。
如果說各大媒體之所以願意在頭部內容上持續投入重金，是因其能滿足紅海的市場競爭，那麼加大社會化內容的生產和投入，則是融媒體環境下，海外媒體打造開放的內容創作生態，拓展長尾、多樣化需求的重要一步。迪士尼曾在2014年收購擁有近4億使用者和6萬多個YouTube頻道和創作者的視訊製作商Maker Studio。並在2017年，成立迪士尼數字網路部迪士尼 Digital Network，統一管理迪士尼旗下300多個，每月釋出6000多條原創內容的社交賬號，面向全球超過10億的迪士尼粉絲。不僅是傳統媒體，網際網路平臺在社會化UGC、PGC內容的引入方面也不遺餘力：臉書為具有潛力的創作者提供資金和孵化服務，定期舉辦創作者研討會、“創作者日”（Creator Day）等線下培訓和活動，為創作者們提供互相交流內容創作心得，學習使用臉書更多創作、管理工具的空間。為了提升對中小型內容創作團隊的吸引力，亞馬遜建立了影視內容分發平臺Prime Video Direct，幫助製片人、分發負責人、個人電影製作者等將作品自助分發到Prime Video平臺以及亞馬遜Prime支援的各終端中去。此外，亞馬遜旗下的Amazon Live以及Twitch兩大直播社群，也為亞馬遜帶來了大量的UGC、PGC內容資源，這些都展現出亞馬遜在融媒體內容生態建構上的開發性態度。
比如收購了AT&T Broadband 和SKY的康卡斯特，就實現了從有線電視網的運營跨越到電信寬頻和衛星電視領域；還有谷歌、臉書等網際網路機構，也在光纖、熱氣球等領域進行了網路業務的拓展。在以管道為中心的運營邏輯下，誰擁有更大規模、更快速度、更高效率的網路渠道，誰就是擁有更大的話語權。隨著網路融合化的程序加劇，OTT（越過運營商提供服務）迅速擴散，為網路資源的重新配置提供了無限可能，讓曾經花費大量投資建立專屬管道的運營商、傳媒機構的獨佔性優勢逐步消解，形成了巨大的衝擊。我們從康卡斯特、迪士尼近幾年在媒體網路收入方面的下滑就說明了這一點。由此可見，當開放、豐裕、弱實體、強連結的資訊平臺，將稀缺、獨佔、壟斷的實體網路渠道取而代之的時候，單純依靠網路接入、資料傳輸、訊號落地收費的“躺賺”時代一去不復返了。在全新的融媒體環境下，以分發為中心的運營思維逐漸凸顯出來。媒體機構意識到，沒有物理的實體網路不再是障礙，只要打造開放的資訊傳播生態，面向海量的終端，直接連線使用者，就能實現資訊的傳播、內容的分發。因此，在以分發為中心的運營思維下，海外融媒體機構直接通過OTTTV、流媒體、智慧終端開展業務，並將技術重心從網路運維，轉移到內容的多層級分發、打造智慧推薦引擎、終端場景塑造三個層面，多維度提升使用者體驗的同時，加大對存量內容價值的挖掘。在內容的多層級分發層面，海外各大融媒體機構從機構的設定上，自有渠道、合作渠道的分配上，都形成了比較完善的體系。迪士尼的媒體網路部（Disney Media Networks）覆蓋了 Disney Channel、Disney XD、Disney Junior、ESPN、ABC、Freeform、FOX、National Geographic以及廣播、雜誌多個傳統分發渠道，還建立了三大流媒體分發平臺：Disney+、ESPN+和HULU。迪士尼和全球各大視訊網站、網路運營商、機頂盒、網際網路電視也都有持續的內容輸出。
PART 4
商業模式
平臺經濟框架下的融合變現
傳統媒體和網路運營商的商業模式，主要表現為對內容的“一次售賣”，和將受眾注意力轉換成廣告的“二次售賣”兩種模式。在海外媒體融合的程序中，一些傳統媒體和運營商仍舊保留了這兩種商業模式，來打造自身的融媒體產品，比如直接面向用戶的付費流媒體產品，或者繼續採用免費內容+廣告的模式在社交賬號上開展內容營銷。與此同時，伴隨著融媒體上下游產業鏈的完善，和由各類服務角色所構建的整體生態的提升，圍繞融媒體平臺的“平臺經濟”模式悄然成型。平臺經濟是一種將兩個或者更多個相互獨立的團體以共贏的方式聯通起來的商業模式。海外融媒體運營機構通過打造開放性的融媒體平臺，與內容提供商（包括PGC、UGC等各類大、中、小型內容創作機構和創作者），使用者（包括個人使用者、家庭使用者、行業使用者），服務提供商（網路、終端、資料、儲存等方面的服務提供商），第三方合作者（營銷、技術、發行方），以及其它利益相關者（比如實體商品開發、園區運營、商品銷售等角色）形成連結。通過購買、分成、參股、補貼等交易方式，實現內容訂閱、版權發行、服務銷售、終端銷售、廣告銷售、電商銷售、商品銷售、景區遊覽等多種融合變現方式。融媒體平臺所打造的平臺經濟模式，與傳統的一次售賣、二次售賣相比，擁有了更多的角色參與，也擁有了更多渠道的收入來源。在我們所跟蹤的海外融媒體運營案例中，也體現了這一特點。在面向C端的商品銷售和服務層面：從電視、電影、流媒體的發行，到DVD、藍光、出版物和付費觀看，以及樂園主題區的升級改造，和商品、APP、遊戲等100多個類別的商品創新，迪士尼幾乎為每一個自研IP和收購IP都設定了詳細的全產業鏈多輪收入模型。康卡斯特、亞馬遜、臉書都在融媒體內容、網路、社交服務的基礎上，拓展到智慧家居、音箱、家庭視訊等終端領域。在面向B端的合作層面：除了內容版權購買/發行、實體商品/園區的開發之外，融媒體對資料採集、計算能力、網路傳輸、使用者畫像、智慧分發、精準營銷的需求顯著增加，為相關的技術服務商、工具提供商創造了商業機會，反過來也進一步促進了融媒體平臺在內容、資料、營銷、技術方面的進一步融合。比如，迪士尼在營銷層面與谷歌合作，把全球數字視訊廣告、展示廣告業務等轉移到谷歌廣告管理系統（Google Ad Manage）上，建立融合化、統一化的廣告管理機制。在資料層面，與甲骨文合作，進行消費者資料的匹配，推出資料驅動定向廣告產品——Luminate，為廣告主提供基於資料的融合化、定製化、程式化服務組合。廣告商一次購買，就可以找到在ESPN、ABC和Freeform等不同平臺的目標受眾。
“基於DTC和社群化的粉絲運營”成為了海外融媒體機構的一大趨勢性服務理念。DTC不同於OTT， OTT更多是從網路渠道的層面，代表媒體脫離網路運營商的控制，直接連線內容生產和使用者終端，實現過頂傳球式的網路傳輸的新型服務模式，而DTC則側重於使用者的需求，代表著媒體開始重塑服務觀念，重新定義使用者關係，以平等的姿態，直接向用戶提供產品、聆聽反饋、與之對話改進服務的新態度，是對原有集權、單向、槍彈式服務的反思。除了DTC，海外融媒體在使用者服務層面還有一大特點：社群化。在融媒體1.0時代，我們更新了傳統“受眾”的觀念，將數字媒體的目標消費者稱之為“使用者”，認為使用者更加代表雙向傳輸、更加互動的服務和體驗。在融媒體2.0時代，隨著融媒體平臺生態的進一步開放，生產者、運營者和消費者的邊界越來越模糊，我們很難界定誰是某個媒體絕對的使用者。再加上網際網路社交平臺的普及，對使用者社交態度和行為的影響，讓每一個個體的資訊需求不再侷限於所謂的“大媒體”“強平臺”，而是轉向一些更具個性化、個人化的“自媒體”“垂社群”，使用者個性化的資訊需求不僅通過這些新興渠道得到了滿足，還實現了基於細分興趣、個人愛好、人生階段的“圈層”重聚。現在，我們又到了重新定義“使用者”的時刻，筆者更傾向於稱其為“群員、粉絲”（Community Member），媒體要通過內容和服務，給予群員們、粉絲們更多的情感連線，塑造更多的感性關懷和社群歸屬感，形成更多的價值共創，形成使用者資產。迪士尼面向全球超過10億的粉絲，打造了300多個不同平臺、不同風格和主題社交賬號，還開辦了Oh my Disney，迪士尼樂園部落格等專門的社交平臺，並且從2009年開始，每兩年為迪士尼的粉絲們舉辦一次D23博覽會活動，作為對粉絲最盛大的回饋。BBC成立了專門的社交新聞團隊，專門負責社交網路新聞的釋出及使用者互動，這些社交平臺不僅包括熱門的臉書、Twitter、Instagram，還包括一些垂類、新興的社交平臺，比如Periscope、Telegram和YikYak。
當前，伴隨著全球媒介融合化發展的浪潮，海外一些代表性的視聽媒體、媒介集團、網路運營商、網際網路機構，也紛紛走向融合化的發展之路。
本文通過對海外媒體融合運營的典型案例的梳理，從內容融合、渠道融合、融合化的社群運營、商業變現、技術趨勢等方面，形成對海外媒體融合運營的現狀、特點、和趨勢的洞察和深度分析，以期為中國的媒體融合提供參考和借鑑。
PART 1定位
突破原有身份
從“跨媒體”轉向“融媒體”
早期的媒介融合以規模化跨媒體業務的拓展為特點。所謂“跨業”運營，讓原有媒體在已有物理網路、業務領域的基礎上，實現更多的橫向同類業務的規模併購，或者沿著產業鏈上下游，做更多縱向業務領域的拓展。在規模更大、覆蓋更全的思維下，相互滲透到對方的領域，形成媒介的集團化發展。於是出現了以時代華納、迪士尼為代表的娛樂內容媒體集團，以康卡斯特為代表的三網融合運營集團，以新聞集團、NBC、BBC為代表的廣電出版媒體集團，以谷歌、亞馬遜為代表的網際網路媒體集團，以蘋果、索尼為代表的終端媒體集團，等等。儘管各類角色都在朝著媒體融合的方向發展，開展了跨媒體運營的業務，但原始業務和新業務之間，只是物理性的相加，其實並沒有實現真正意義上的化學反應，各自都還帶著自己的原始基因和行業標籤：廣電、電信、網際網路、終端、電商、社交、視訊……
數字時代的“摩爾定律”飛速前行。當內容生產越來越海量，網路傳輸不斷提高，智慧化、OTT化【註釋：OTT是Over The Top的縮寫，來源於籃球等體育運動，是“過頂傳球”之意，指的是籃球運動員（player）在他們頭之上來回傳送而達到目的地。現在指通過網際網路向用戶提供各種應用服務。這種服務由運營商之外的第三方提供，不少服務商直接面向用戶提供服務和計費，使運營商淪為單純的“傳輸管道”】、DTC化【註釋：DTC（Direct To Consumer）營銷是指直接面對消費者的營銷模式，它包括任何以終端消費者為目標而進行的傳播活動，它與傳統媒體如電視廣告等的傳播方式相比，優勢主要體現在更接近消費者，更關注消費行為的研究，更重視消費者生活形態的把握】成為可能，讓那些滿足於傳統業務和新業務獨立發展，止步於規模最大就能相安無事的巨頭，那些在思維方式、組織架構、商業模式上沒有做出相應變革的保守派的缺陷暴露出來。效率低下、利益下滑，讓早些年還擁有眾多網路資產、數字產品的新聞集團迅速衰敗，目前已將業務全面回縮到報刊出版。NBC被康卡斯特收購。維望迪、維亞康姆兩家也在業務規模上出現了大幅縮減。昔日的傳媒巨匠在媒體融合的賽程中，幾乎折損過半。取而代之的是康卡斯特、亞馬遜、臉書。如今，我們很難界定他們的角色是傳統媒體還是新媒體，也很難區分他們所屬的行業是廣電、電信、還是網際網路。因為伴隨著媒體融合化的發展，他們在內容生態、渠道分發、商業模式上已經越來越趨於一致，並且從服務觀念、運營機制、技術創新等層面形成了自己的融媒體思維，這樣的思維正在重塑著他們的基因結構，形成了他們的準則，主導著他們的行動，也讓他們的媒體融合從“跨媒體1.0”真正走向“融媒體2.0”。
PART 2內容
強化主流精品內容的獨佔優勢
注重社會化內容的長尾需求
融媒體環境下，內容生產不再是組織化、專業性機構的專利，會逐漸被社會化、非專業的方式取代，傳統內容的生產優勢必將走向式微嗎？不盡然。從海外融媒體機構的內容策略，我們可以看出他們在內容方面其實是沿著“傳統精品式內容+社會化開放式內容”兩條主線並行佈局。
強化主流精品內容的獨佔優勢
內容是媒體的核心業務，也是媒體賴以生存的根本。一直以來，對傳統精品內容的佔有對任何媒體而言，都是建立內容資產、形成競爭壁壘的重要砝碼。因此，媒體機構對主流精品內容的追逐不會因為“建立開放內容生態”“引入社會化內容資產”的新定位而有絲毫削弱。比如2018年，康卡斯特在內容方面的總體支出達到210億美元。在具體的操作上，主要採取三種方式：一是資本併購，二是版權採買，三是獨立自制。從2006年開始，迪士尼通過併購的方式陸續拿下了皮克斯、漫威、盧卡斯影業，直至2019年3月正式完成對21世紀FOCUS的收購，成為全球規模最大且獨一無二的IP王國。網路運營商出身的康卡斯特通過併購的方式，將NBC收入囊中，將其積累多年的內容資產收歸己有。近兩年，內容版權採買成本的增高，讓內容積累相對貧瘠的網際網路機構深感壓力。儘管精品內容的版權價格每年都在上漲，依舊阻擋不住網際網路機構的購買熱情。隨著版權購買的壓力愈來愈大，讓更多的資金流向了內容自制。亞馬遜在2010年成立影視公司Amazon Studios，近幾年每年在原創內容上的投入基本在50億美元上下，2019年的投入金額明顯增高，達到75億美元，約佔去年公司運營利潤124億美元的60%。蘋果公司也宣佈重金投入60億美元打造原創劇集；臉書也宣佈將在2012年投入至少10億，甚至20億美元用於內容自制。
注重社會化內容的長尾需求
如果說各大媒體之所以願意在頭部內容上持續投入重金，是因其能滿足紅海的市場競爭，那麼加大社會化內容的生產和投入，則是融媒體環境下，海外媒體打造開放的內容創作生態，拓展長尾、多樣化需求的重要一步。迪士尼曾在2014年收購擁有近4億使用者和6萬多個YouTube頻道和創作者的視訊製作商Maker Studio。並在2017年，成立迪士尼數字網路部迪士尼 Digital Network，統一管理迪士尼旗下300多個，每月釋出6000多條原創內容的社交賬號，面向全球超過10億的迪士尼粉絲。不僅是傳統媒體，網際網路平臺在社會化UGC、PGC內容的引入方面也不遺餘力：臉書為具有潛力的創作者提供資金和孵化服務，定期舉辦創作者研討會、“創作者日”（Creator Day）等線下培訓和活動，為創作者們提供互相交流內容創作心得，學習使用臉書更多創作、管理工具的空間。為了提升對中小型內容創作團隊的吸引力，亞馬遜建立了影視內容分發平臺Prime Video Direct，幫助製片人、分發負責人、個人電影製作者等將作品自助分發到Prime Video平臺以及亞馬遜Prime支援的各終端中去。此外，亞馬遜旗下的Amazon Live以及Twitch兩大直播社群，也為亞馬遜帶來了大量的UGC、PGC內容資源，這些都展現出亞馬遜在融媒體內容生態建構上的開發性態度。
PART 3渠道
從管道中心制轉向分發中心制在網際網路平臺全面走向融合開放之前，對實體網路渠道的佔有是媒體機構、運營商不容忽視的一大優勢。管道作為基礎設施，讓新聞資訊、公共資訊、廣告資訊、資料資訊在有限、可控的環境下到達受眾，是具有極大價值的稀缺資源。
因此，國內外各大運營商、傳媒集團、網際網路機構，或自建，或併購，或用其它的創新方式，圍繞實體網路進行佈局，在規模最大化的產業邏輯下，建立了跨有線、衛星、無線三類物理網路，跨廣電、電信等行業網路的多網格局。
比如收購了AT&T Broadband 和SKY的康卡斯特，就實現了從有線電視網的運營跨越到電信寬頻和衛星電視領域；還有谷歌、臉書等網際網路機構，也在光纖、熱氣球等領域進行了網路業務的拓展。在以管道為中心的運營邏輯下，誰擁有更大規模、更快速度、更高效率的網路渠道，誰就是擁有更大的話語權。隨著網路融合化的程序加劇，OTT（越過運營商提供服務）迅速擴散，為網路資源的重新配置提供了無限可能，讓曾經花費大量投資建立專屬管道的運營商、傳媒機構的獨佔性優勢逐步消解，形成了巨大的衝擊。我們從康卡斯特、迪士尼近幾年在媒體網路收入方面的下滑就說明了這一點。由此可見，當開放、豐裕、弱實體、強連結的資訊平臺，將稀缺、獨佔、壟斷的實體網路渠道取而代之的時候，單純依靠網路接入、資料傳輸、訊號落地收費的“躺賺”時代一去不復返了。在全新的融媒體環境下，以分發為中心的運營思維逐漸凸顯出來。媒體機構意識到，沒有物理的實體網路不再是障礙，只要打造開放的資訊傳播生態，面向海量的終端，直接連線使用者，就能實現資訊的傳播、內容的分發。因此，在以分發為中心的運營思維下，海外融媒體機構直接通過OTTTV、流媒體、智慧終端開展業務，並將技術重心從網路運維，轉移到內容的多層級分發、打造智慧推薦引擎、終端場景塑造三個層面，多維度提升使用者體驗的同時，加大對存量內容價值的挖掘。在內容的多層級分發層面，海外各大融媒體機構從機構的設定上，自有渠道、合作渠道的分配上，都形成了比較完善的體系。迪士尼的媒體網路部（Disney Media Networks）覆蓋了 Disney Channel、Disney XD、Disney Junior、ESPN、ABC、Freeform、FOX、National Geographic以及廣播、雜誌多個傳統分發渠道，還建立了三大流媒體分發平臺：Disney+、ESPN+和HULU。迪士尼和全球各大視訊網站、網路運營商、機頂盒、網際網路電視也都有持續的內容輸出。
PART 4商業模式
平臺經濟框架下的融合變現
傳統媒體和網路運營商的商業模式，主要表現為對內容的“一次售賣”，和將受眾注意力轉換成廣告的“二次售賣”兩種模式。在海外媒體融合的程序中，一些傳統媒體和運營商仍舊保留了這兩種商業模式，來打造自身的融媒體產品，比如直接面向用戶的付費流媒體產品，或者繼續採用免費內容+廣告的模式在社交賬號上開展內容營銷。與此同時，伴隨著融媒體上下游產業鏈的完善，和由各類服務角色所構建的整體生態的提升，圍繞融媒體平臺的“平臺經濟”模式悄然成型。平臺經濟是一種將兩個或者更多個相互獨立的團體以共贏的方式聯通起來的商業模式。海外融媒體運營機構通過打造開放性的融媒體平臺，與內容提供商（包括PGC、UGC等各類大、中、小型內容創作機構和創作者），使用者（包括個人使用者、家庭使用者、行業使用者），服務提供商（網路、終端、資料、儲存等方面的服務提供商），第三方合作者（營銷、技術、發行方），以及其它利益相關者（比如實體商品開發、園區運營、商品銷售等角色）形成連結。通過購買、分成、參股、補貼等交易方式，實現內容訂閱、版權發行、服務銷售、終端銷售、廣告銷售、電商銷售、商品銷售、景區遊覽等多種融合變現方式。融媒體平臺所打造的平臺經濟模式，與傳統的一次售賣、二次售賣相比，擁有了更多的角色參與，也擁有了更多渠道的收入來源。在我們所跟蹤的海外融媒體運營案例中，也體現了這一特點。在面向C端的商品銷售和服務層面：從電視、電影、流媒體的發行，到DVD、藍光、出版物和付費觀看，以及樂園主題區的升級改造，和商品、APP、遊戲等100多個類別的商品創新，迪士尼幾乎為每一個自研IP和收購IP都設定了詳細的全產業鏈多輪收入模型。康卡斯特、亞馬遜、臉書都在融媒體內容、網路、社交服務的基礎上，拓展到智慧家居、音箱、家庭視訊等終端領域。在面向B端的合作層面：除了內容版權購買/發行、實體商品/園區的開發之外，融媒體對資料採集、計算能力、網路傳輸、使用者畫像、智慧分發、精準營銷的需求顯著增加，為相關的技術服務商、工具提供商創造了商業機會，反過來也進一步促進了融媒體平臺在內容、資料、營銷、技術方面的進一步融合。比如，迪士尼在營銷層面與谷歌合作，把全球數字視訊廣告、展示廣告業務等轉移到谷歌廣告管理系統（Google Ad Manage）上，建立融合化、統一化的廣告管理機制。在資料層面，與甲骨文合作，進行消費者資料的匹配，推出資料驅動定向廣告產品——Luminate，為廣告主提供基於資料的融合化、定製化、程式化服務組合。廣告商一次購買，就可以找到在ESPN、ABC和Freeform等不同平臺的目標受眾。
PART 5基因再造
海外媒體融合的融媒基因海外融媒體在定位、內容、渠道、商業模式方面的各種實踐，反過來也進一步促使他們在技術創新、運營機制、服務理念方面的優化，在重塑的過程中形成了他們的融媒基因。技術基因：技術賦能和工具創新技術是海外媒體融合化程序初始動力，海外融媒體機構高度重視技術創新，紛紛建立實驗室，專門從事技術的孵化、工具的研發。通過技術的賦能，突破已有的業務邊界，加快自身融媒體業務多程序、高效率地執行。
BBC成立了技術孵化機構“BBC News Lab”專門為BBC新聞內容生產提供技術支援，涵蓋了人工智慧、機器學習、資料演算法以及自然語義分析等多個方面的領域，致力於提升BBC新聞的生產效率和內容服務質量；BBC還專門成立了虛擬技術實驗室BBC Reality Labs，專門從事VR技術和產品的研發以及虛擬現實內容的製作與生產。
同時，技術創新也為融媒體的使用者帶來更具智慧化、終端場景化的使用者體驗：比如在智慧語音識別技術方面，亞馬遜的Alexa已經在防止無端喚醒，遠距離語音識別，以及日本和印度人的英語口音識別等方面取得了突破。康卡斯特自主研發的語音遙控系統能識別上千條常規指令，包括換頻道、搜尋、瀏覽點播庫、設定錄製、尋找體育球隊及比賽、檢視推薦或熱播節目等，並且指令庫還在不斷增加，同時還能支援西班牙語。比如VR技術方面，康卡斯特在2015 年6 月到2017 年6 月的兩年間，投資了9項與虛擬現實相關的專案，領域涵蓋VR硬體與內容生產，細分場景橫跨航空VR、演唱會VR、體育比賽VR 等臉書收購了Oculus，並且推出了全新的智慧視訊通話終端Portal TV，Portal TV主打電視大屏端，它將智慧視訊通話帶入使用者家中最大的螢幕。使用者可以在通話過程中自由地四處走動，獲得沉浸式視訊通話體驗。再比如眼球控制與追蹤技術，康卡斯特已經推出了Xfinity X1眼控服務，讓使用者可以注視基於網路的遙控器上的一個按鈕實現換頻道、設定錄製、搜尋內容和Xfinity包中的其他附加服務。
此外，還有云DVR、物聯網技術等，也都是目前海外融媒體機構比較熱門的技術領域。但技術是中性的，核心原理雖然不變，但迭代速度飛快，如果只存在於實驗室環境下，不能直接作用於生產，也無法發揮其真正的價值。只有當它產品化，和生產系統相結合，才能成為真正可利用、可操作、可評估、可優化的服務工具，提升生產效率，為業務賦能。融媒體內容技術的創新也不僅是3D、4K、AR、VR、人工智慧、360°互動……這些外在的酷炫的體驗、閃亮的包裝，而是以工具化的形態，嫁接到內容生產、編輯、分發的平臺上，為內容的生產者提供更多的便利和服務，為內容的消費者提供更完美的體驗和感受，貫穿內容流程的始終，釋放技術本身的價值和勢能，增強競爭力。在工具的運用和創新層面，海外融媒體機構在內容生產、廣告管理、使用者運營、社交服務等方面開發了各類生產工具、資料工具、管理工具，通過這些這些生產工具的開發，有效匹配了融媒體海量化、智慧化的生產力的需求，讓內容的創作者在更優化的制度體系下，具備更強的內容創作能力，讓營銷者在更整合、更高效的平臺上，對接廣告主品牌運營、精準營銷的需求。
運營基因：運營機制和流程重塑傳統媒體的組織與生產流程強調高度的分工，在一條流水線上簡單勞動，無論是內容的採編生產、受眾反饋的採集還是廣告經營管理，都是執行人員和管理人員圍繞各自的科室單獨為戰，彼此之間缺乏有效的溝通協作，協調成本高且成效低，資源無法充分利用。而融合時代對媒體提出了外在和內在的雙重要求，外在的要求是媒體的內容、渠道、經營要做出相應的變革，內在的要求是媒體內部的組織結構、生產流程、生產工具也必須作出相應的調整。從海外媒體的融媒體實踐來看，無論是對內部結構的重組、跨部門建立全新的機構，還是改變內容生產流程、物理辦公空間的全面創新，可謂亮點紛呈，為媒體融合的順利推動提供了保障。BBC在圍繞媒體融合的內容轉型過程中，從裡至外，包括底層技術架構的建設和平臺資源的互通、組織架構的調整和職能分工的細化、“編輯責任制”與其他管理制度的落實、“全媒體記者”的打造與一應俱全的配套設施、跨平臺內容採集的聚合化和內容生產分發的差異化。服務基因：基於DTC和社群化的粉絲運營一家機構的融媒體戰略能否成功，最終由市場說了算。當媒體原有的內容生產的中心性優勢，內容傳輸的獨佔性優勢被消解之後，媒體該如何重新定義自己與消費者的關係，如何持續進行客戶價值變現？
“基於DTC和社群化的粉絲運營”成為了海外融媒體機構的一大趨勢性服務理念。DTC不同於OTT， OTT更多是從網路渠道的層面，代表媒體脫離網路運營商的控制，直接連線內容生產和使用者終端，實現過頂傳球式的網路傳輸的新型服務模式，而DTC則側重於使用者的需求，代表著媒體開始重塑服務觀念，重新定義使用者關係，以平等的姿態，直接向用戶提供產品、聆聽反饋、與之對話改進服務的新態度，是對原有集權、單向、槍彈式服務的反思。除了DTC，海外融媒體在使用者服務層面還有一大特點：社群化。在融媒體1.0時代，我們更新了傳統“受眾”的觀念，將數字媒體的目標消費者稱之為“使用者”，認為使用者更加代表雙向傳輸、更加互動的服務和體驗。在融媒體2.0時代，隨著融媒體平臺生態的進一步開放，生產者、運營者和消費者的邊界越來越模糊，我們很難界定誰是某個媒體絕對的使用者。再加上網際網路社交平臺的普及，對使用者社交態度和行為的影響，讓每一個個體的資訊需求不再侷限於所謂的“大媒體”“強平臺”，而是轉向一些更具個性化、個人化的“自媒體”“垂社群”，使用者個性化的資訊需求不僅通過這些新興渠道得到了滿足，還實現了基於細分興趣、個人愛好、人生階段的“圈層”重聚。現在，我們又到了重新定義“使用者”的時刻，筆者更傾向於稱其為“群員、粉絲”（Community Member），媒體要通過內容和服務，給予群員們、粉絲們更多的情感連線，塑造更多的感性關懷和社群歸屬感，形成更多的價值共創，形成使用者資產。迪士尼面向全球超過10億的粉絲，打造了300多個不同平臺、不同風格和主題社交賬號，還開辦了Oh my Disney，迪士尼樂園部落格等專門的社交平臺，並且從2009年開始，每兩年為迪士尼的粉絲們舉辦一次D23博覽會活動，作為對粉絲最盛大的回饋。BBC成立了專門的社交新聞團隊，專門負責社交網路新聞的釋出及使用者互動，這些社交平臺不僅包括熱門的臉書、Twitter、Instagram，還包括一些垂類、新興的社交平臺，比如Periscope、Telegram和YikYak。
臉書發展融媒體最大的閃光點就在於它的Social Video的戰略。正如臉書產品管理總監Fidji Simo所說“在思考臉書上的視訊時，我們更關注創造使人們更緊密的聯絡並激發人際交往的體驗，而不是簡簡單單的被動觀看。”臉書希望做到的是要讓人們再次聚在一起看節目，即最大化的利用臉書的社交基因，用社交激發使用者觀看視訊的熱情。