企業越大會議越多，這個沒問題，公司級別的會議，部門級別的會議，專案組級別的會議，的確每天不少。

領導的主要任務是開會，這個估計有點不太準確，領導也分大小，一般來說，大領導的會議會很多，也就是說，職責越大，職責越多，會議就越多。而小領導，更多還是以做事情為主。

會議是形式主義嗎？

話可不能這樣說，會議有很多種，根據內容來，有決策的，有總結匯報的，有傳達學習的等。

或許有些規章制度檔案的學習，企業文化的學習，公司某些精神的傳達，這些中形式主義多一些。

但有一些會議去並非你想的那樣。

比如公司老闆帶領公司的高層，在公司最豪華的會議室，和某銀行的行長連開三天會。

會上公司一直安排不同的人，給銀行相關人員講解公司的新投資專案，專案的前景，專案的規劃等。

三天會議，最後獲得銀行某個數的貸款。你能說這樣的會議是形式主義嗎？肯定不能。

比如公司的銷售經理和公司的專案經理，一起在會議室開會一天，最後拿出一個專案的解決方案，而這個解決方案會作為標書的一部分，由銷售經理去客戶方打標。

你說這樣的會議是形式主義嗎？肯定不是。

所以大公司會議雖多，但根據會議的目的和內容，大多數還是有意義的，否則浪費與會人員的時間，影響大家的工作，得不償失。

如果說企業越大會議越多，這種情況是正常的，但是同一位領導卻參加了所有的會議，就是極不正常的。

我們可以假設單位有100位領導，其中有10位是決策層，有20位是高層，30位是中層，40位是底層。如果單位有重要工作要安排，正常的順序應當是決策層開會確定工作方案，決策層和高層開會討論具體實施計劃，高層再和中層結合各自分工篩選確定自身任務，最後由中層和底層研究落實舉措。可見如此一來，同樣的工作內容，每位領導參加的會議並不是很多。之所以出現同一領導參加會議較多的情況多數都是單位安排不合理所造成的。

就目前普遍所採取的方法，都是以視訊會議形式自高層直到低層，這種方式優點是形式靈活、節約時間，但缺點也很明顯：沒有針對性、會議時間長。

該如何來解決類似的問題呢？

首先，上層領導要重視。特別是決策層，要對會議時間、會議內容有合理的安排，不能上下一般粗，更不能上面講的內容到了下面不細化甚至不落實。

其次，形成良性迴圈。對於上級交辦的任務，下級領導要經過合理分析得出準確實施方案後，再安排具體落實措施。要注重會議的質量和效率，這樣即可以完成具體工作指標，又能夠及時反饋會議效果，形成良性迴圈。

最後，形成工作經驗。對於比較成功的會議，要做好記錄和經驗梳理。這樣可以在遇到類似問題時，直接將成功的經驗拿出來就用，減少會議的次數，縮短執行的時間，提高質量和效益。

很多會議確實是形式！不過有的開會也確實不得不開！很多人不負責任，你不當所有人面把他點破，他就裝不懂！裝不知道！人嘛，久了久了就變得惰性了，必須當面耳提面命一下才有效的！