隨著網際網路時代的發展，許多企業開始跟隨潮流順應大勢，這是沒錯的。但是現在更講究的是從傳統門店到互聯思維的轉變過程，並且目前國內沒有一家轉型成功的。現在國內像阿里巴巴、京東等巨頭都在進軍，O2O是可以更便捷，但是相應的線下體驗是不可忽視的，尤其是要解決人們最後一公里的難題，不管是物流還是體驗感。那麼將意味著更多線下體驗店的佈局，相對企業來講，需要投入大量的資金來打造客戶的粘性、滿足不同體驗需求、場景佈置、坪效預算、sku品相陳列等等等等，這不是一下就可以完成的模式，現在都是在探索階段。

O2O涼了，不是O2O邏輯有問題，而是時機和專案有問題。

時機問題，一是當時網際網路的普及程度不夠；二是當時小程式還沒投入使用，APP的門檻太高。

專案問題，主要不是從高頻產品入手，產品太邊緣化。

社群團購，我更願意稱為社群電商。終局狀態有社群，不一定有團購。

社群電商的時機很好，突破口選擇得當。

以生鮮為突破口，生鮮高頻、大眾。未來一定會增加更多的SKU。

社群電商是依託社群的O2O，線下強關係，社群強互動，小程式強推送，社群便利交付，是很好的O2O形式。

社群團購前些年也不被看好，但是隨著資本入駐越來越多，這個賽道也變得熱鬧起來目前其模式的可能性已經得到了初步的驗證。

目前看來，社群團購不會形成全國性的巨頭，地域性的社群團購還有很大的發展空間。隨著競爭加大，社群團購對供應鏈的要求越來越高，想要存活，社群團購必須最佳化供應鏈。

O2O是網路技術在零售業的應用，已經到了無孔不入階段，社群團購是更進一步的走入了零售渠道的毛細血管，讓零售端無處不在深入人心～確實，從商業角度來說是很理想的狀態～

從O2O的實踐來看，去蕪存菁的潮水退去以後，留存的還是那些有天時地利人和基因的物種；社群團購，同樣脫離不了商業零售服務的本質，需要渠道建設和固化盈利。

O2O的網路平臺端有贏家通吃的可能，線下服務端的邏輯就和技術本身的運營效率和規模優勢關係不大了，需要找尋社群特徵來有針對性的做出個性化規模效應。如果說沒錢不行，那麼有錢就能做出O2O和社群團購嗎？

雖然說不做就根本沒可能，但做確實是有講究的，找到會做的人比飢不擇食的盲投，理性更多對嗎？

或者，等待做可能性更大的事，比博取小機率事件的結果，會好得多吧！當然，喜歡以小博大的天使就兩說了

看著這麼多名單，不吐不快呀，裡面有一些參與過起初的業務設計，後來感覺不靠譜就撤了。裡面的商業邏輯有問題。有的是專案時機不成熟，如社群001，有的是戰略定位問題，如順豐嘿客。

就商業邏輯而言，社群團購既然以每個社群為一個節點，那麼每個節點必然要有盈利的能力，如果在基本的業務測算和試運營中，節點沒有盈利的能力的話，那整個模式就是失敗的。這點就如順豐嘿客；

其次，社群運營已經下沉到整個市場的最前沿，對社群的深耕運營是必要的，也就是說客戶的認同和粘度，還有更改習慣的代價都是要考慮的，如果社群不能深耕，開始就做好了掙一單是一單或者，僅僅是紙面去驗算的話，那麼社群運營就根本是空中樓閣，看得見摸不著。

第三，整個社群運營中，品類、服務、人員都是要接地氣的，而且隨著整個規模的擴大，對客戶體驗的重視度就變得無比重要，這時候業務邊界一定要十分清晰，不能什麼都做，做好自己的服務清單，這點就如現在的國安社群，服務範圍擴大到無法控制的地步；

第四：基層人員的服務意識。我用的是意識不是能力，基層人員的服務意識一定要強，要做好服務，基層服務人員代表了公司的形象，如果因為意識不到位破壞了公司品牌形象，那會導致整個社群對業務的排斥。能力可以培養，但意識不能培養。所以一定要做好基層一線服務人員的培訓和管理。