既然高薪聘請的技能人才就應該學會信任和授權，給予各方面的支援，給他發揮的舞臺和空間，即使沒有達到預期，也只能是自己識人用人不當，或者換人或者給換合適的崗位。每個人都有自己的閃光點和價值，不能因為一次一件事的成敗，把人一棍子打死，這是一個領導應有的擔當。

反問:問這樣的問題的人的智商何在？

如果您的智商控制不了自己去高新聘用傻逼那你就不必問這個問題。

如果您聘請的事德才兼備的人那你應該懂得他在佈局前段爆發在後，簡單的說就是厚積薄發……玩去吧

這種情況我見過不少，簡單聊聊相信能給題者一些建議。既然外人眼裡聘請的已經是“能人”，能麼零業績有點誇張了，這個業績的時限是多長呢？每個行業都有區別，那我們先假定一個時長為半年，這個時長一般來講大部分崗位基本都能看出點成績來了。

如果在這個時長內還是零業績，我們則需要從以下幾個方面來看問題了。

1、在這個“能人”來之前，你是否真的瞭解過他的實際情況與歷史業績，還是道聽途說呢？如果只是聽別人說，那麼這個所謂的能人估計就是徒有其名。

2、如果認真的瞭解過對方的歷史業績情況，那麼來到這個公司卻做不出業績，那可能是管理上的水土不服。

3、如果是員工，先了解一下是不是個人有什麼特殊情況而導致無心在工作上，然後再關心一下是不是存在不適應本公司的地方。

4、如果是管理崗，那麼則重點看看是不是足夠放權給他，是不是有同級別的人或者老油條下屬存在不配合工作的現象。

所謂“能人”也不一定會在任何一個平臺都能發揮出來高水平，我們更需要量才適用，不要過分苛責，找出問題所在及時去調整修改，還是提升不了業績，可能“能人”已經對公司心存芥蒂了。這時唯一解決的辦法就是辭退了。

感謝誠邀！

這個問題比較複雜，先做排除法，將問題背景梳理清楚。提問者在問題中既然已確定被聘用人是“能人”，則可以視同，其到崗前，已做相應的崗位能力評估，且做過相應的背景調查後，用人方與被聘用方雙方是經過深度思考對接，而確定的結果。而被聘請者最終以零業績收場，綜合分析，原因有以下幾點：

1、企業環境：一般高薪聘請者，其自帶光環。老東家與新東家會有市場、理念、文化、體制、團隊等各方面的環境差別，如果差別較大，這種融合則會很困難。例如，一個世界500強的管理者，突然空降至小微企業做高管，其落差巨大，環境的適應與轉化會造成工作中較大阻力

2、組織協同：大中型企業的管理者，是一蘿蔔一個坑，靠組織系統運作，任何一個管理缺位，對整體的影響不大，也可以及時補位。而小微型企業，對管理者的綜合素質要求很高，對於部分重要崗位的缺失，需要有足夠的統籌把控能力，否則區域性極易影響全盤。所以才有職場中的一句俗語“別把自己看得太高，離開平臺你可能什麼都不是”，不是所有的專才都具備全面統籌的能力。

3、資源支援：很多專業級的管理者在做市場方案時，習慣了透過各項調研與資料支撐，來制定科學合理的方案，調研靠人力、系統；資料可以透過第三方購買。但不是所有企業具備這樣的資源與意識。如果沒有，你的方案該怎麼做？很多管理者不懂變通，最終方案無法成型、更不談落地了。何業業績？

4、契約精神：很多企業是沒有契約精神的，其對人才的渴望與期盼，並不理性，在其意識裡，一個專業的職業經理人，可以憑藉其一人之力將企業扭轉乾坤。故而這份信任導致，管理者制定出方案後，大筆一揮，不做深入共識、不匹配企業現狀。最終人力、預算、市場各方面都未能按方案需求供應，則出現扯皮現象，方案簽字有何用，照樣可以做廢，不執行，鍋依然需要方案制定者來背。