當然不能！從來不認為被最佳化掉的人一定是團隊中的“渣渣”，也不覺得被單方面調崗就是能力問題！

職場上的末位淘汰制和單方面調崗確實能幫助許多管理者解決問題，尤其是這樣的制度對於“績差”員工的處理十分方便，利於團隊成長。但是，這樣的制度所淘汰出來的一定是能力問題嗎？我從來不這樣認為！

在筆者這幾年的職場生涯當中，經歷了數次所謂的團隊改革，也曾身臨末位淘汰制其中，見識了所謂的最佳化和變革，感悟良多！我將從以下幾個方面進行分享：

當然，每一項制度的初衷始終是好的，優勝劣汰的制度也是如此。讓能幹的留下，拖後腿的走人沒有任何問題。末位淘汰制度的使用，在一個絕對公平的競爭環境當中，確實如我們說講的那樣，將績效最末尾的那位幹掉，促成組織高效化。

經歷過末位淘汰制的朋友一定清楚，這場遊戲在沒有絕對權力干涉保證環境公平的情況下，只會成為一場所謂“運動”的鬧劇。職場上的管理嘴上講的都是公平公正公開，心裡一肚子要把誰培養成自己的彎彎繞，既然是淘汰就要有標準，制定標準的管理者就是這場遊戲的主角，大權在握，幹掉誰全在自己怎麼想。你會發現，一旦碰到末位淘汰制，劇情演變到最後就是一部《西遊記》，有後臺的妖怪都沒事，沒後臺的妖怪被打死了。

筆者今年換工作以後，就遇到過這樣的問題。剛接手團隊5天時間，領導的第一個任務就是團隊最佳化，精簡人力30%.在最佳化過程中，就有人給我講，XX是某總帶進來的人，你要注意。最終結果，績效低的人最佳化掉了，沒有關係的軟柿子也被最佳化掉了，說不上對與錯，這就是職場！

在最佳化過程中，適當的打聽一下下面同事的意見，你就會發現一個很有意思的現象，許多人不約而同就會矛頭指向某一位員工。這種情況下，返回去觀察就會有結論，這人不一定最差，但至少在一些方面有問題！

一個團隊到了一定程度大家的能力不見得差多少，但是當制度指標下達以後卻不得不考慮如何實現的問題。大環境擺在那裡，不差也要有人走，那該怎麼辦呢？選擇一個所謂的最差的出來，評績效，評態度，對比的內容不重要，重要的是要有人走！誰敢說末位淘汰制幹掉的人一定沒能力，反正我不敢！

末位淘汰

這個機制由“世界第一CEO”、企業管理大師傑克韋爾奇發明創立，這項法則以準確的獎懲，創造出巨大的壓力和動力，盤活了GE的整個組織形態。但並不是所有企業都能應用這個機制來實現公司的真正發展。微軟公司曾實行過該機制，結果由這種機制所產生的高壓環境不僅造成人才流失嚴重、創新能力下降，還使官僚主義逐漸抬頭，讓員工怨聲載道，2013年微軟便廢除了這個機制。

末位淘汰的本質是“適者生存”的自然法則，傑克韋爾奇說過：“讓一個人待在不能讓他成長和進步的環境裡，才是真正的野蠻行徑或者‘假慈悲’。”這一觀點體現出末位淘汰的底層邏輯實則與進化論的本質在某種程度上相通。所以我們說，機制本身沒有錯，但對於不同的公司，所起到的作用是不確定的。

所有的企業都以追求利益最大化為目標，那麼末位淘汰、調崗變成了提高效率的必由之路！

回到問題本身，如果是真正的、科學的末位淘汰機制確實是對於工作能力的檢驗，但在實際工作中，這個機制也往往形式化比較嚴重，很難發揮真正的作用。

進取源於自知，自知才能驅動進步。末位淘汰的關鍵作用在於提供準確定位。唯有擁有準確自我定位和自我認知的員工和企業，才能把握方向，勇敢進步，無止境地成長。