供應鏈是一個包含供應商、製造商、運輸商、零售商以及客戶等多個主體的系統。

供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和最佳化的各種活動和過程，其目標是將顧客所需的正確的產品，能夠在正確的時間，按照正確的數量、質量和狀態送到正確的地點，並使這一過程所耗費的總成本最小。顯然，供應鏈管理是一種體現著整合與協調思想的管理模式。它要求組成供應鏈系統的成員企業協同運作。 如果在一個行業中，供應鏈運轉的狀況對公司的運營起著決定性的作用，那麼CEO就應該充分而積極地參與供應鏈管理，不能讓自己成為公司供應鏈戰略中的薄弱環節。對於任何一個供應鏈管理(supply chain management, SCM)有可能成為其競爭優勢的企業來說(尤其是製造業、零售業和流通業)，如果忽視SCM的一些重要環節，其後果將極具破壞性。作者將SCM分成七個關鍵領域，CEO在這些領域可以發揮積極的作用，也可以產生消極的影響。

根據作者的調查，許多負責供應鏈的高管在就職時缺少或沒有任何供應鏈背景，這是因為許多CEO都沒有認識到，供應鏈已經成為一個複雜的活動集合體——它涉及許多業務職能和流程以及新技術，並超越了企業的界限。有卓識的CEO應該堅持只選用最優秀的供應鏈人才，他們必須擁有SCM背景：或接受過正式的SCM教育，或擁有豐富的SCM經驗，或兩者兼備。

CEO應該督促公司進行供應鏈基準比較和最佳實踐分析，他們還應該親自對比較和分析結果進行評估。CEO在參與衡量指標的設定時，首先要確保從客戶的角度來評估公司績效。其次，要保證衡量指標的有效性得到了公司多個最佳客戶的確認。另外，CEO還要明確，根據作業成本法計算的真實成本，應該成為衡量指標體系的一部分;所佔用的總資產，也應該被考慮進去，等等。

建立激勵機制

以最佳實踐為基準去設定合適的目標，並有效衡量實現目標的進度，這可以讓CEO樹立信心;同時，他還應該制定獎勵和激勵計劃，鼓勵員工在工作時考慮到的是整個公司，而不只是自己所在的部門。

先進的技術使許多極具前景的供應鏈發展機會成為可能，而CEO要做的就是花時間去了解這些技術。如今的供應鏈通常都很複雜，它們需要多個部門共同參與，如果供應鏈能夠激發外部合作伙伴參與合作，就能取得更大的成功。新技術使得SCM變得更為精細化，軟體領域的重大進步，能讓公司最佳化生產規劃與配置，以及最佳化庫存管理、倉儲和運輸系統。

為了避免低效率，CEO應該親自參與制定銷售與運營規劃流程。在客戶服務和庫存方面，運營部門和供應鏈部門應該與銷售和營銷部門承擔同樣重要的責任。CEO應該充分了解各項跨職能供應鏈活動之間的相互影響，從而幫助協調各項活動。 在商業規劃中考慮供應鏈因素 供應鏈因素(以及專業知識)應該成為商業規劃包括銷售和促銷活動的核心內容，也應該成為與客戶和合作夥伴進行合同談判的核心內容。如果CEO充分參與供應鏈管理，就會要求在相關的商業規劃和談判中，預見並明確應對重要的供應鏈問題。

有時候，過於關注短期目標會導致各種策略決策相互衝突，給供應鏈帶來意想不到的後果——有時甚至非常慘重。因此，CEO應該保持警惕，尤其不要讓季度業績壓力來左右公司的長期發展。

供應鏈是一個包含供應商、製造商、運輸商、零售商以及客戶等多個主體的系統。

供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和最佳化的各種活動和過程，其目標是將顧客所需的正確的產品，能夠在正確的時間，按照正確的數量、質量和狀態送到正確的地點，並使這一過程所耗費的總成本最小。顯然，供應鏈管理是一種體現著整合與協調思想的管理模式。它要求組成供應鏈系統的成員企業協同運作。 如果在一個行業中，供應鏈運轉的狀況對公司的運營起著決定性的作用，那麼CEO就應該充分而積極地參與供應鏈管理，不能讓自己成為公司供應鏈戰略中的薄弱環節。對於任何一個供應鏈管理(supply chain management, SCM)有可能成為其競爭優勢的企業來說(尤其是製造業、零售業和流通業)，如果忽視SCM的一些重要環節，其後果將極具破壞性。作者將SCM分成七個關鍵領域，CEO在這些領域可以發揮積極的作用，也可以產生消極的影響。

根據作者的調查，許多負責供應鏈的高管在就職時缺少或沒有任何供應鏈背景，這是因為許多CEO都沒有認識到，供應鏈已經成為一個複雜的活動集合體——它涉及許多業務職能和流程以及新技術，並超越了企業的界限。有卓識的CEO應該堅持只選用最優秀的供應鏈人才，他們必須擁有SCM背景：或接受過正式的SCM教育，或擁有豐富的SCM經驗，或兩者兼備。

CEO應該督促公司進行供應鏈基準比較和最佳實踐分析，他們還應該親自對比較和分析結果進行評估。CEO在參與衡量指標的設定時，首先要確保從客戶的角度來評估公司績效。其次，要保證衡量指標的有效性得到了公司多個最佳客戶的確認。另外，CEO還要明確，根據作業成本法計算的真實成本，應該成為衡量指標體系的一部分;所佔用的總資產，也應該被考慮進去，等等。

建立激勵機制

以最佳實踐為基準去設定合適的目標，並有效衡量實現目標的進度，這可以讓CEO樹立信心;同時，他還應該制定獎勵和激勵計劃，鼓勵員工在工作時考慮到的是整個公司，而不只是自己所在的部門。

先進的技術使許多極具前景的供應鏈發展機會成為可能，而CEO要做的就是花時間去了解這些技術。如今的供應鏈通常都很複雜，它們需要多個部門共同參與，如果供應鏈能夠激發外部合作伙伴參與合作，就能取得更大的成功。新技術使得SCM變得更為精細化，軟體領域的重大進步，能讓公司最佳化生產規劃與配置，以及最佳化庫存管理、倉儲和運輸系統。

為了避免低效率，CEO應該親自參與制定銷售與運營規劃流程。在客戶服務和庫存方面，運營部門和供應鏈部門應該與銷售和營銷部門承擔同樣重要的責任。CEO應該充分了解各項跨職能供應鏈活動之間的相互影響，從而幫助協調各項活動。 在商業規劃中考慮供應鏈因素 供應鏈因素(以及專業知識)應該成為商業規劃包括銷售和促銷活動的核心內容，也應該成為與客戶和合作夥伴進行合同談判的核心內容。如果CEO充分參與供應鏈管理，就會要求在相關的商業規劃和談判中，預見並明確應對重要的供應鏈問題。

有時候，過於關注短期目標會導致各種策略決策相互衝突，給供應鏈帶來意想不到的後果——有時甚至非常慘重。因此，CEO應該保持警惕，尤其不要讓季度業績壓力來左右公司的長期發展。