其實你實在沒有必要去反駁別人，倘若你覺得他說的不對，你可以指正，但如果你明確指正了他的錯誤，他依然堅持自己的錯誤觀點，那他就是所謂的“槓精”了，你再反駁也沒有任何意義。

不過你如果真想反駁，那也非常容易。

不懂管理卻吹噓自己懂管理的人，他們吹噓出來的內容一定會存在大量破綻，你隨便抓住幾個破綻就能進行反駁了。

吹噓自己懂管理的人，必然會說出許多管理方面的觀點或者例子，例如面對某些特殊情況該如何正確處理、如何維繫員工積極性和企業利益之間的平衡、如何搭建跨部門合作能力極佳的增長型團隊、如何在目標客戶的潛意識中錨定產品價值等等。

這些東西被一個不懂管理的人分析出來必然是邏輯混亂、錯漏百出的，很容易就能找出其中的問題所在，然後你再明確地指明他忽略了什麼問題、哪些事情在現實中行不通、哪些地方顧此失彼了，不是就很好的進行了反駁嗎？

不過值得注意的是，只有內容上的破綻才可以作為反駁對方的理由，對方不是管理階層這種理由絲毫也站不住腳。

如果用這種理由去反駁別人，就跟別人吐槽電影拍得不好時，你講一句“你懂你拍一部看看”沒有任何區別。

所以，對方不是管理階層這件事不僅不是反駁的理由，甚至不是判斷對方懂不懂管理的依據。

你要判斷對方懂不懂管理，前提是你自己必須懂管理，如果你自己都不懂，你怎麼知道他說的對不對呢？

但如果你懂，你就一定能從他的話中找出破綻，反駁也就是易如反掌的事情了。

從這一點上來講，你既然都不知道如何反駁，說明你自己也不懂管理，那你判斷對方不懂管理的依據是什麼？你怎麼知道他是在吹噓，而不是真的懂呢？

連對方究竟懂不懂管理你都無法準確判斷，反駁還從何談起？

用身份來斷定他人的能力，這是一種十分常見的錯誤歸因方式。從統計法的角度來說，這樣歸因絕大部分情況下會是正確的，但也的確存在例外情況。然而在資訊不足的情況下，你根本無法準確判斷對方屬於大多數還是屬於例外。

朱元璋成為皇帝之前，你敢相信一個放牛娃有管理整個國家的能力嗎？

在希特勒發動二戰之前，你敢相信一個普通士兵有指揮聯軍橫掃歐洲的能力嗎？

這種極端例子雖然十分罕見，但現實中確實有不少普通職員懂得一些企業管理的門道，因為管理階層和普通職員之間的差距並不像前例中那樣巨大。

所以，你不要過於主觀地用不相干的資訊將他人推論成不懂管理的人，如果你自己不懂管理，就不要輕易去反駁別人了；但如果你懂管理，你就不至於問這種問題了。

管理沒有標準答案，能在你面前吹噓懂管理的，相信也是一套一套的，任何一句話或幾個問題都很難駁倒對方的一套“體系”。人家既然已經準備好了一套管理說辭，除非你用另一套去洗他的腦，否則只會是越辯越亂，越亂越辯。費這個勁去反駁，不如想想他的管理有何漏洞如何彌補，你自己可以從中學到什麼，將別人的吹噓轉化自己的見識和經驗，變廢為寶，開心才是。

大多數做過管理的人會陷入一個誤區，都是戰略家，理想主義者，或者學習了一些管理軟文，就能紙上談兵，但真才實料的管理者一定是有具體的方法論，細緻到具體的細節操作，比如，問這個人一個問題，什麼是PDCA，舉例說明自己的運用，一般的中層管理都會知道啥時PDCA，但是有案例，有解決，有總結分享，有反思，接地氣，是可以看得出這個人是否真的有過很好的管理能力，關鍵的一點就是問細節，問到具體的某一個點，比如，100米跑我們知道都要有爆發力，但是怎麼練呢？為什麼要這麼練？有改善的空間嗎？練的力度和頻率？可以尋求什麼幫助？如何檢驗效果？週期？等等細緻且閉環的SOP，就能看出管理者的水平和實戰經驗了。

你既然提出這個問題是否能說明對那樣的人很反感，要實在忍不住要嗆他的話，就問他，“知道大尾巴狼嗎？”不懂專懂，這種人都有點自大和自以為是，要一次就抓住他的痛點，一擊即中，或者眼不見心不煩