我認為不能單獨的理解，需要從整體的來理解《道德經》。這個整體理解，把事情就玩大了，這就需要從組織的根本來解讀了，竊以為組織的根本在信任和服務，其實這也是《道德經》整體的根本，文字都是在把“天時地利人和”聚整合人際關係的信任和服務的靜態邏輯。

這就好比企業文化，文字文化與運用文化是兩回事。後者是建立在互相信任和服務底之上的，文字文化是建立在後者實踐後成果經驗的總結。

所以，我認為單個的理解《道德經》中的句子，來運作企業管理，是即不懂管理，也不懂文化。

先擱置一下《道德經》“不尚賢使民不爭”，我們先來說一下現代企業的管理。

探索企業管理的精髓，就要先談企業文化，因為企業文化是基礎。只有營造良好的企業文化，才能去推動工廠管理。

什麼是管理的精髓？什麼又是企業文化？

日本大阪枚方市，有一個經營了幾十年的模具廠，給了我們很好的答案。

這家模具廠，只有員工180人，連續工作15年以上的員工6o%以上，該企業的年產值換算成人民幣達五億以上，他們把業務做到了歐美及全世界。

企業的精髓:事於和睦，力於團結。

企業文化五點:

1，官兵一致。

2，同齡設計員與車間操作工的待遇一致。

3，科長以下級別的領導是兼職工部。

4，自己的事不麻煩別人。

5，以部門或小組為單位，技術革新比武。

回過頭來我們再探討一下老子《道德經》不尚賢使民不爭。

賢，有才能的人。

不尚，不祟尚。

使民不爭，不相互爭。

對比一下，您覺得如何？

許多人在讀道德經第三章時會發覺與企業管理中的標竿機制相沖突，而無法與現今企業狀況及老子的思想相互貫通，其原因是《個體》還是《總體》的看法差異。

如果你用第三章的觀念於個體上，當然格格不入，如果你將老子這段話放在總體上就對了，也清晰了。

老子的道德經是從執政者看國家總體的發展方向。 什麼是企業的總體，就是《團隊》。

老子的不尚賢講的就是不崇尚個人英雄主義，而是強調團隊協作及機制的重要性。

日本經營哲學家稻盛和夫就是典型將道德經這句話運用在團隊運作的企業家。 稻盛和夫的阿米巴經營管理精神就是不尚賢使民不爭的體現與應用。

他讓企業內的部門有獨立的財務及業務權，讓每個部門變成利潤中心的經營團隊，團隊成員關注的是團隊利潤與運作，因為績效與每個人都息息相關，自然人人都帶著團隊的使命感拼命做岀貢獻，哪有時間搞個人英雄主義或權利鬥爭？

不尚賢的另一個重要推力就是機制，企業團隊的機制不是升遷而是所得及歸屬感，運用馬思洛的需求理論就能瞭解。

尚賢及標竿會讓人關注於基本需求、安全需求的追逐，社交需求、尊重需求的權術操縱，及物質化炫富的自我滿足上。

標杆的作用一是示範作用，二是激勵作用，向大家昭示工作的標準是什麼，讓大家見賢思齊；樹立標杆免不了一番獎勵，在物質的刺激下，也會帶動大家向他學習，爭做標杆。領頭羊永遠是少數，要成為標杆就要與其他人競爭。人往往都是有惰性的，在工作中，如果大家都安於現狀，循規蹈矩那麼也出不了標杆，只有樹立標杆，讓大家相互競爭，產生鯰魚效應才能激發潛能、引起鬥志，這就是標杆的意義所在。一言以蔽之，就是爭，樹立標杆就要崇尚競爭，不斷進取，是動態的，積極的姿態。

而老子這句話是不推崇傑出的人才，顯然是一種靜態的，保守的狀態，就是讓大家不爭。從字面意思來看，兩者之間是衝突的，矛盾的。如果硬要說有借鑑意義的話，那麼我認為那就曲解了老子的本意。老子提倡的小國寡民，清靜無為，無慾無知，試想如果企業的員工都是一種這樣的狀態，這企業估計也離倒閉不遠了。從歷史上來看，老子的思想受到重視，得到提倡大多數是大亂之後，民不聊生，需要與民休息，讓其繁衍生息。如果企業也要用到這種思想，那麼多半是強弩之末了，要麼浴火重生，要麼不久就要關門歇業了。