O：我要去哪裡

KR：如何證明我已經到達那裡

E：我怎麼到達那裡

績效考核，主要是管理行為考核，屬於教練式，透過各項指標的設定，讓員工的行為往促進目標的方向去發展去操作，但是因為指標有多種，不同人對自己的要求和標準不夠高，導致每個指標都可以變成一個目標，不利於最期待的目標達成，或者說本身就沒有把目標嚴肅化，允許完成60%、80%然後得到不同的分值等等～

謝邀，本人是管理車間生產的有一點點經驗之談，對待員工不能因為你是領導就總是高高在上的姿態，要與他們容和到一起，多溝通與交流。如果那位員工有什麼困難，能夠幫忙的一定要幫，不能袖手旁觀。工作認真努力的，該給申請獎勵的、該加薪的一定要幫其申請，不要找理由向員工克拿索要。做為領導，不管你的職位高低，一定要說話算數，說一不二並保持你的自身形象、以身作則！這樣你說出的話，發出的號令才管用才有號召力。

管理，就像門鎖，鎖只防君子，防不了小人，企業有好員工也有差員工，好員工主動力強，自己做好份內事，不用鞭策，差員工，再怎麼鞭策，沒有上進心，你再嚴格，他們只會抱怨你是一個萬惡的資本家，所以管理的目的就是淘汰，留下優秀的，給予優秀的人才更多的機會和報酬

有時越是嚴格要求，越沒有讓員工做出好的業績。太嚴格只能讓員工感到身心疲憊。

有的員工不要領導安排，喜歡這份工作，都會盡心盡力做好。如果是那種混日子混時間的，她不喜歡這工作，你在怎麼嚴格要求想讓她把工作做好，那也是徒勞，只會讓人感到厭煩。

我說能激勵員工好好工作的是：工資方面不能太低，平時過節也要發些小福利什麼的。還有最好公司組織大家一起去旅遊。因為我們好多人都是旅遊回來心情都很好，工作上也很積極。

非常重要的一點，KPI更適用於職能部門，而OKR更適用於業務部門及經理級以上管理者！OKR即目標與關鍵成果法，2014年傳入中國，很多職能部門管理者盲目改用OKR考核，適得其反。

KPI一般從崗位職位的職能部門特性。比如管理者要求採購員按時、按質、按地、按量完成採購需求，或許你會說從OKR角度這也可以設定為一個目標，但目標更多是可衝擊及可超越的，對於採購責出發，由管理者制定，明確告訴員工“你需要做什麼來支撐業務部門達成指標”，這很符合作為支撐單員來說這就是本職工作，完成了就完成了，不存在“超越”一說。

那麼再說說，業務部門如何利用OKR讓員工工作充滿激情。首先是“O”即目標設定，先讓員工自行評估設定目標（一般按季度設定），比如本季度業績500W元。管理者結合公司年度目標、歷史資料、當前市場走勢、外部環境等評估該目標合理性，最終定奪。儘量設定一個比員工自身預期高且是可能超越的目標。如果目標設定的過低就失去考核的意義，如果過高則會打擊員工積極性。

再來是“KRs”即關鍵成果分解，最重要幾個點如下：

第一，KRs是能直接實現目標的。

第二，KRs是可以量化的，在一定時間內可透過資料得到的結果。如本季度/本月上線100個SKU，這種是可量化的。如採購員的KPI“與供應商維持良好的合作關係”，這種是無法量化的。

第三，KRs不能設定太多，一般不超過4個。

最後“E”即執行力，將紙上談兵變成工作日常，後端需要管理者或專案經理要發揮最大的管理和協調能力，帶領團隊往既定的目標方向靠攏並定期回顧目標達成情況。

要想馬兒跑，不給馬兒吃草，這本身就是悖論。除了福利要跟上，還應該和員工做朋友，別讓自己高高在上成為孤家寡人。懂得利益分享，讓員工成為你的合夥人，為了自己的利益，不努力都不行！

社會上大部分企業對日常制度過分執行，導致好多員工沒有過多積極性和動力；

街邊大排檔的待遇，五星級的工作要求，我真是想不到辦法了；企業和部門應作為一個平臺，在公平公正情況下給員工一個實現自己價值與夢想途徑；這樣又何嘗達不到目標呢？