供應鏈簡單按模組劃分採購管理模組，銷售管理模組，庫存管理模組，存貨管理模組，外援對接模組應收管理和應付管理模組以及生產管理模組。

供應鏈管理適合商業商貿公司管理供銷流程的走向。俗稱資訊流，物流，資金流。

也適合工業企業，研發公司等等！

供應鏈的概包括銷售、計劃、工程、採購、生產、物流、倉儲和供應鏈金融等一系列環節，實現商流、物流、資訊流的流轉，最佳化供應鏈，每個環節都有效連結，可使公司的成本降低,並生產出更加符合市場需要的產品，保證公司的現金流。供應鏈的運用很廣泛,生產型企業、商貿企業、供應鏈金融企業等，包括以後的定製需求，都要用到供應鏈整體運作，相當於整體運營。

我認為供應鏈是指，為使產品或服務提供給最終消費者，的整個生產和組織過程，涉及與整合上游及下游企業組織所構成的網路。

供應鏈管理不分領域，從狹義來說，供應鏈管理是企業為滿足客戶需求，透過最佳化內部各個環節，以最小成本支出，從廣義來說，供應鏈管理是設計各行各業，他是企業內部整合管理的統稱，無論是製造企業還是銷售、服務企業都與供應鏈管理息息相關。

首先，供應鏈管理在經濟活動中是負責價值製造和價值傳遞的。

供應鏈的主要工作是做資源整合的。這樣說來和它平行的職能一般有研發、銷售等業務部門及人事行政、財務這樣的職能部門。這麼講大家有點感性認識了吧。

接著，咱們具體一點看看供應鏈管理都在幹啥：既然負責價值製造，它就得向前端的負責價值創造的研發團隊對接新產品的匯入和中間試製工作，繼而轉到量產的工作。這個過程就要負責採購、生產、庫存管理、質量管理等工作。量產過程的材料如果在生產前是供應商管理的，就是VMI的模式。生產也可能完全是外包出去的，就是CM管理。這就是富士康、英華達等代工廠的業務。生產完成的成品透過銷售渠道傳遞到消費者手裡。這個價值傳遞的過程也是鏈主主導，可以自建倉儲配送體系也可以外包。這就是3PL或者4PL的業務。最近幾年興起的供應鏈公司、雲倉主要做的就是這個業務。比如百世雲倉、順豐雲倉、京東雲倉等等。供應鏈再做好客服、備品備件、維修等售後服務工作。這個工作是做技術服務和使用者體驗的重要部門，所以一般不外包出去。上面講的這幾個過程中，供應鏈要做好產銷協同的計劃體系(S&OP)、生產管理標準化體系和全面質量管理（TQM）。從上面工作任務中可以看出供應鏈主要是做資源的整合，包括供應商資源、生產資源、倉配物流資源，合作的過程作為鏈主需要有很好的資源發展的能力。重要的，咱們看看供應鏈管理的目標：

供應鏈目標維度：成本、效率、質量、使用者體驗、產銷協同、售後管理、滯銷品處理等

最後，咱們看看什麼樣的企業、人適合做供應鏈管理：

供應鏈管理其實就是企業經營管理的核心職能，服務水平決定了企業的成本、利潤空間。所以一般都是不愁銷路的企業、有著核心產業技術的企業，也就是商流穩定的企業去整合供應鏈。比如華為、小米等。他們主導採購、生產和物流工作。

做供應鏈管理的組織，首先要有價值鏈整合的能力，認可上下游合作伙伴的價值，作為鏈主來平衡夥伴的利益。在此基礎上能夠引導產業鏈質量，持續對夥伴們培訓達成保質保量的目標。

做供應鏈管理的人，需要很好的溝通協同的能力，工藝、流程標準化的能力，乃至使用者體驗服務體系構建能力。

供應鏈絕對不僅僅是租個倉庫，找幾個材料供應商，有兩個發貨收貨人員，也絕對不是有個中央代工廠，收收貨，發發貨就行了，說白了這只是二道販子。它應該是，資訊流，物流和資金流的系統匹配，從採購，生產，倉儲物流到終端的一條生態鏈，應該是資源配置最最佳化的過程，完善的供應鏈系統可以指導採購，指導生產，指導倉儲物流，指導終端庫存，這一切的基礎都是基於科學，詳盡，專業的資料化管理！現在已經不是20年前，供需關係已經發生了翻天覆地變化，用腳投票解決不了任何問題。

中採商學首席專家宮迅偉老師用3句話概括什麼是供應鏈，你看看，我覺得挺好理解的。下面是“SCM321”模型：

3個流：物流、資金流、資訊流；

2條主線：組織之間高效協同，供需之間精準對接

1個突破口：交期

未來，企業的供應鏈究竟長啥樣？

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為了實現“帶著問題來，帶著答案歸”，宮採道弟子班拜師儀式之後，在宮老師的指導下，各位同道就普遍關心的問題進行了為期 1 天半的深入交流。

提問題，要提“好問題”，什麼樣的問題才算是好問題，汪亮老師在現場分享的兩個技巧印象深刻：

一是問題的背景是什麼，儘可能清楚；

二是當看到什麼場景時，就感覺問題解決了。

“組織未來的供應鏈長啥樣”，問題的背景是“未來”，“未來”不是“遙遠的將來”，提問者關注的時間段應該是接下來的三五年，因為經常聽說“數字化要重新定義一切”，而且也切實感受到了“數字化來臨的勢不可擋和包含的巨大能量”，所以提問者想要弄清楚“接下來三五年組織的供應鏈長啥樣”，以便提前著手應對。

“供應鏈長啥樣”就符合心中期待呢？

或者說什麼樣的場景，就可以反應出供應鏈呈現的樣子就是供應鏈應該有的樣子。

這需要回歸根本，從考慮“供應鏈對於企業的作用”開始（之所以把問題中的“組織”改為“企業”，是因為企業的供應鏈實踐一直在引領其他組織的供應鏈實踐，企業比其他組織更關心供應鏈的變化）。

企業經營的目的是可持續盈利，前提是一直比競爭對手更能滿足客戶的需求， 實現“比競爭對手更能以合適成本滿足客戶需求”是供應鏈的根本任務，換句話講，企業的供應鏈是為支援企業的競爭優勢而存在。

企業競爭優勢由“獨特能力和整合能力”兩部分構成。

獨特能力是企業長年在細分領域積澱形成的其他企業所不具備的，可以幫助企業獲取價值的能力。

整合能力是利用內外部資源讓獨特能力在滿足客戶需求過程中更好變現和變得更強的能力。

因此，供應鏈應該的樣子就是擁有獨特能力的企業為了“比競爭對手更能以合適成本滿足客戶需求”需要什麼樣的資源，供應鏈就應該提供什麼樣的資源；

為了持續增強獨特能力需要什麼樣的資源，供應鏈就應該提供什麼樣的資源，當然供應鏈也可以主動把合適的資源提供給企業選擇。

簡單講，供應鏈應該的樣子就是透過整合資源支援企業獨特能力更好地變現和變得更強。

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數字化背景下，供應鏈整合資源的方式在接下來的三五年可能會有所改變。

平臺模式，近幾年已被廣泛採用，大家都想去整合別人，結果平臺越來越成為頭部企業的專屬，被整合的優質資源越來越成為“香餑餑”。

做不成平臺做“磚頭”，很多企業反其道而行，集中於細分領域，做一塊被別人競相整合的“金磚”。

為營造和保持競爭優勢，類似於社會大環境，企業內部也將走上“平臺整合和打磨金磚”兩手都要抓，兩手都要硬的道路，平臺整合就是企業內部供應鏈組織的職責，“打磨金磚”就是培育和持續企業的獨特能力，並據此推出受客戶歡迎的能滿足需求的具有競爭力的產品。

“打磨金磚”這樣的極具挑戰性的職責，很難由普通職員構成的傳統部門來完成，而是由極具“創新思維、創造能力和創業精神”的，來自不同領域的若干位“創客”自願組成的“小微組織”來完成，他們與客戶密切互動，對市場高度敏銳，可把客戶的個性化需求轉換為可實現方案，工作具有極強的專業性。

“小微創客組織”提出“可實現”方案之後，還需要利用供應鏈整合的資源來把它真正實現，當然在提出方案過程中，“小微創客組織”便可以利用供應鏈整合的資源，或者根據需求要求供應鏈整合新的資源。

供應鏈在這裡除了要具備整合資源的功能外，還需具備“賦能”的功能，支援“小微創客組織”實現滿足客戶需求的方案。

整合資源，是平臺的屬性，未來企業內部的供應鏈組織將會以平臺的形態存在，它既不同於解決行業痛點的 B2B 平臺，也不同於企業內部的採購平臺，而是需要在人才、資金、原料、產能、物流、運營等資源方面“賦能”小微創客組織的多功能平臺;它不僅整合內部資源，而且還得廣泛連線的外部供應商資源（既可以直接連線，也可以經由外部第三方 B2B 平臺進行連線）。

在製造領域已經出現了類似的模式，如阿里的“淘工廠”、海爾的“創客加速體系”，以及一直受國內企業追捧的“阿米巴生態體系”。

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為了發揮“整合資源和賦能小微”的職能，以平臺形式存在的內部供應鏈平臺需要強化以下幾個方面：

一是在整合能力方面要比“小微創客組織”更專業。

賦能小微，為小微整合資源，就得在整合資源方面比“小微創客組織”更專業，即更能低成本高效率地整合到符合要求的資源。

為別人整合，就得先要自己學會整合，比如學會利用行業專家來彌補對特定行業瞭解不專精的弱項。

有朋友所在的企業正在嘗試利用國內供應商的行業積累為採購同類物資的越南工廠提供技術方面的支援。

二是要努力從端到端貫通鏈條。

供應鏈是從供應商到客戶的一系列供需環節構成的鏈條，作為企業供應鏈的組織者，應該從全鏈條視角幫助“小微創客組織”整合和最佳化資源。

如可以透過主動提高採購價格來縮短整體交付週期。

三是要學會快速開發、管理和切換供應商。

因為客戶需求的“多品少量”，就必然引發“採購的多品少量”（儘管採購在聯合研發努力降低 1：1 傳導的程度），進而導致供應商供應的“多品少量”。

因為個性化需求不斷出現，就需要更多新的供應商來予以支援，“小微創客組織”不按常理出牌的客戶需求滿足方案更增加了供應商的多樣性。

由於客戶還有“快交付”的要求，所以要求供應鏈（或採購）能夠快速開發適合自己的供應商，快速與供應商對接合作流程。

同樣因為“多品少量”，就需要供應鏈（或採購）能在眾多供應商中快速切換，切換的依據除了滿足供需匹配之外，就是績效評價的合適供應商。

因為逐漸常態化的“多品少量”趨勢，將導致之前長期合作的採供關係被日益增多的短期專案採供關係所取代。

汪亮老師針對這種變化提到的“長期模糊關係和短期清晰關係”值得借鑑。

四是要學會利用數字化工具來武裝自己。

B2B 平臺是在強大資本的支援下，藉助網際網路工具，透過解決行業痛點而存在的產業供應鏈平臺，核心是網際網路工具。

以第三方 B2B 平臺為藍本的企業內部以平臺形式存在的供應鏈組織離開數字化工具幾乎無法運轉，不借助網際網路平臺，怎麼能比只專注少數幾種資源的“小微創客組織”更專業地整合資源？

不借助視覺化技術，怎能實現“牽一髮而動全身”的端到端貫通？

不進行量化積累和分析，怎能保證快速開發供應商的供需匹配性和對接流暢性？

旨在促進數字化程序，面向業務需求的供應鏈中臺值得關注。