庫克在 1998年加入蘋果，蘋果當時銷售的電腦價格高於其競爭對手，效能也比較差。庫克關閉了蘋果陷入困境的生產設施，把生產外包出去以提高質量。在恢復蘋果營利能力的過程中，外包起到了關鍵作用。庫克負責構築了蘋果供應鏈系統，將蘋果打造成一個最高效的電子巨頭。自那以後，競爭對手公司屢次試圖挖走庫克，每次庫克都選擇留了下來。庫克在蘋果13年來表現出色，他做的每一件事都展示了其非凡的才華和準確的判斷力。 庫克曾三次臨時接管蘋果 CEO一職。第一次是在2004年，因為喬布斯進行了胰腺癌手術需要恢復；第二次是在2009年初，喬布斯因為肝移植手術請假6個月；第三次是在2011年初，喬布斯再次病休離職。在蘋果，人們已經發現：庫克的命令與喬布斯設想出的那些優雅的新產品一樣關鍵。 但是沒有了喬布斯的奇思妙想，人們擔心庫克時代的蘋果。庫克並不被視為一個產品夢想家，他短期內難以接替喬布斯的特殊才能：善於凝聚技術願景與審美情趣，並藉此引領蘋果的業務活動。他也沒有喬布斯那種搖滾明星的魅力。魅力雖然消失，但喬布斯的魔力還在。在智慧手機和電腦的產品週期中，意味著喬布斯的魔力將會延續一兩年時間。從產品戰略的角度看，大概在未來兩三年內都不會有太大影響，蘋果已經設計出了下一波產品。這波產品應該能讓蘋果維持iPhone和iPad帶來的強勁發展勢頭。這其中包括讓網際網路接入電視螢幕的更好方法——AppleTV。蘋果可能由此創造出一個重大的新業務，從而在未來5年為蘋果產生大量現金流。 喬布斯的魔力和庫克判斷力使得至少蘋果董事會完全相信，庫克是下任執行長的合適人選。 雖然庫克並不像喬布斯那樣善於表演，但他卻像喬布斯那樣善於創新。庫克的名言是：“你要像從事奶製品行業一樣管理公司，如果奶製品過了保質期，問題就來了。”在 1999年底，庫克就把蘋果31天庫存量壓至2天，造就了與戴爾相媲美的庫存管理效率。對蘋果而言，發生重要轉變的將是蘋果的內部流程，從“偶像領導”轉向“團隊領導”，從突破創新轉向持續創新。 如果沒有了創新，蘋果還是蘋果嗎？蘋果的大部分創新是透過小團隊實現的，喬布斯對待設計和執行的態度依然滲透了蘋果文化的每個角落，庫克作為喬布斯的繼任者把這種態度和文化繼承下來。他在致公司團隊的電子郵件中談到：“在這裡我向你們保證，蘋果不會改變。我珍視並讚美蘋果獨一無二的準則和價值觀。史蒂夫建立了公司和不同於世間任何一家公司的蘋果文化，我們將始終如一地將其發揚光大——它已融入我們的基因。我們將繼續製造讓客戶滿意的全球最佳產品，並且讓我們的員工為他們的成就感到自豪……我確信大家今後會有最美好的年華，我們將繼續使蘋果這個神奇之地展現它的魅力。” 無論是喬布斯還是庫克，他們對創新、對審美趣味的無限追求，把科技、藝術和商業完美地結合在一起，使得蘋果成為電子資訊業中永遠的創新者，蘋果已不只是製造商，更是設計和發行商！它除了在科技領域作出重要貢獻。

因為喬布斯的目的是讓蘋果活下去，其次才是讓蘋果酷下去。而且喬布斯本人雖然會參與到產品設計中去，但是再找一個擁有同樣設計美學和工學背景的接班人談何容易。蘋果內部有優秀的工程師和設計師，所以產品設計方案可以由那些工程師和設計師來承擔，而庫克需要更好地發展蘋果的經營策略，不只是讓蘋果設計超前，還要讓蘋果經營得當。

從效果上來說，庫克最大的缺點是缺少創意和設計，庫克顛覆了很多喬布斯時代看似強迫症般的設計風格，讓蘋果在設計上飽受爭議。但是對產品定位的設計依然保持著蘋果對於一個高階旗艦的態度，集合了最好的用料，並且在演算法上極盡最佳化以期達到最好的使用者體驗。

但是庫克容許未充分測試的產品上線是一個錯誤的決定，比如iOS 11以及後續的A13處理器，因為設計上的失誤給使用者帶來很多不好的體驗。

庫克其實也不能算是完全的缺少創意，但是曝光太嚴重了，如果釋出會內容提前知道了，看釋出會自然覺得沒有意思，看懸疑電影先看一遍劇透也會覺得沒有意思。國內釋出會一方面曝光沒有那麼嚴重，另一方面就算全部曝光，也只是產品引數，釋出會上吹出來的東西還是沒辦法知道的，畢竟是文案工作。所以多少可以在命名上讓觀眾耳目一新。