向上促銷
什麼是“upsell”？我們用一個故事來說明。
有家公司的總經理很奇怪地發現，他的某位僱員一天賣了 300,000 美元，於是他便去問過究竟。
“是這樣的，”這位銷售員說，“一個男士進來買東西，我先賣給他一個小號的魚鉤。然後，告訴他小魚鉤是釣不到大魚的，於是他買了大號的魚鉤。我又提醒他，這樣不大不小的魚不就跑了嗎？於是他又買了中號魚鉤。接著，我賣給他小號的魚線，中號的魚線，最後是大號的魚線。
接下來我問他上哪兒釣魚，他說海邊。我建議他買條船，所以我帶他到賣船的專櫃，賣給他長 20 英尺、有兩個發動機的縱帆船。他說他的車可能拖不動這麼大的船。我於是帶他去汽車銷售區，賣給他一輛豐田新款豪華型‘巡洋艦’。”
總經理後退兩步，幾乎難以置信地問道: “一個顧客僅僅來買個魚鉤，你就能賣給他這麼多東西？” “不是的，”這位售貨員回答道，“他是來給他妻子買針的。我就告訴他: ‘你的週末算是毀了，幹嗎不去釣魚呢？！’”
戴爾的 upsell，就是這種顧客來買針，最後卻買回一大堆新東西的模式。我自己就有過這種經歷。當時，我打電話只想買一臺普通的膝上型電腦，戴爾的銷售人員很關心地問我是做什麼用？當我說自己是個諮詢師後，他建議我要買有無線網絡卡的，便於移動辦公；帶 CD 刻錄的，便於備份檔案；要多買一節備用電池，便於飛機上使用；最後，當我決定購買之後，他又建議我是不是要有戴爾標識的真皮包？
可想而知，我最後的購買遠遠超出了預算，但我對自己的計算機很滿意。雖然有些功能到現在也幾乎不用，但無線網絡卡和燒錄卻的確讓我受益多多。
戴爾的 upsell 無疑是一種模式，但我覺得不能簡單地用“贏利模式”來概括它的實質。
“贏利模式”這個詞最大的誤區在於，它使我們覺得贏利是一種方法，或者說是靠某種聰明的模式而不是客戶價值。這種對應關係的背後是什麼？是一種聰明人的邏輯: 方法好的公司永遠戰勝方法差的公司。
但贏利的本質是什麼？我覺得贏利的本質是客戶價值的公平回報。為什麼人們普遍尊敬贏利的公司？就是因為贏利代表了這些公司對客戶價值挖掘的能力和水平。比如說，麥當勞能夠把一個簡單的漢堡業務、可口可樂能夠把一個單純的碳酸飲料業務做到 500 強，除了超一流的客戶價值挖掘與經營能力，我們找不到別的解釋。
從這種角度，我們才能真正理解戴爾 upsell 模式的實質。在 IBM 與惠普的分銷模式下，計算機為客戶提供的是功能價值，即計算機能夠提供運算、文字處理、辦公自動化等強大的功能。而在戴爾一對一的 upsell 模式下，計算機為使用者提供的卻是使用者價值本身: 不同的使用者有著不同的需求。而戴爾的銷售人員所做的無非就是對使用者個性化價值的理解與把握，從而能夠把這些不同的需求挖掘出來。這就是能力，這就是贏利！
由此，我們也才能理解，贏利或虧損都是正常的。一家優秀的公司並不是不會虧損，而是虧損之後它有能力站起來。比如，IBM 在上個世紀 90 年代就曾連續虧損 40 多億美元，
向上促銷
什麼是“upsell”？我們用一個故事來說明。
有家公司的總經理很奇怪地發現，他的某位僱員一天賣了 300,000 美元，於是他便去問過究竟。
“是這樣的，”這位銷售員說，“一個男士進來買東西，我先賣給他一個小號的魚鉤。然後，告訴他小魚鉤是釣不到大魚的，於是他買了大號的魚鉤。我又提醒他，這樣不大不小的魚不就跑了嗎？於是他又買了中號魚鉤。接著，我賣給他小號的魚線，中號的魚線，最後是大號的魚線。
接下來我問他上哪兒釣魚，他說海邊。我建議他買條船，所以我帶他到賣船的專櫃，賣給他長 20 英尺、有兩個發動機的縱帆船。他說他的車可能拖不動這麼大的船。我於是帶他去汽車銷售區，賣給他一輛豐田新款豪華型‘巡洋艦’。”
總經理後退兩步，幾乎難以置信地問道: “一個顧客僅僅來買個魚鉤，你就能賣給他這麼多東西？” “不是的，”這位售貨員回答道，“他是來給他妻子買針的。我就告訴他: ‘你的週末算是毀了，幹嗎不去釣魚呢？！’”
戴爾的 upsell，就是這種顧客來買針，最後卻買回一大堆新東西的模式。我自己就有過這種經歷。當時，我打電話只想買一臺普通的膝上型電腦，戴爾的銷售人員很關心地問我是做什麼用？當我說自己是個諮詢師後，他建議我要買有無線網絡卡的，便於移動辦公；帶 CD 刻錄的，便於備份檔案；要多買一節備用電池，便於飛機上使用；最後，當我決定購買之後，他又建議我是不是要有戴爾標識的真皮包？
可想而知，我最後的購買遠遠超出了預算，但我對自己的計算機很滿意。雖然有些功能到現在也幾乎不用，但無線網絡卡和燒錄卻的確讓我受益多多。
戴爾的 upsell 無疑是一種模式，但我覺得不能簡單地用“贏利模式”來概括它的實質。
“贏利模式”這個詞最大的誤區在於，它使我們覺得贏利是一種方法，或者說是靠某種聰明的模式而不是客戶價值。這種對應關係的背後是什麼？是一種聰明人的邏輯: 方法好的公司永遠戰勝方法差的公司。
但贏利的本質是什麼？我覺得贏利的本質是客戶價值的公平回報。為什麼人們普遍尊敬贏利的公司？就是因為贏利代表了這些公司對客戶價值挖掘的能力和水平。比如說，麥當勞能夠把一個簡單的漢堡業務、可口可樂能夠把一個單純的碳酸飲料業務做到 500 強，除了超一流的客戶價值挖掘與經營能力，我們找不到別的解釋。
從這種角度，我們才能真正理解戴爾 upsell 模式的實質。在 IBM 與惠普的分銷模式下，計算機為客戶提供的是功能價值，即計算機能夠提供運算、文字處理、辦公自動化等強大的功能。而在戴爾一對一的 upsell 模式下，計算機為使用者提供的卻是使用者價值本身: 不同的使用者有著不同的需求。而戴爾的銷售人員所做的無非就是對使用者個性化價值的理解與把握，從而能夠把這些不同的需求挖掘出來。這就是能力，這就是贏利！
由此，我們也才能理解，贏利或虧損都是正常的。一家優秀的公司並不是不會虧損，而是虧損之後它有能力站起來。比如，IBM 在上個世紀 90 年代就曾連續虧損 40 多億美元，