業務合夥人
在說業務合夥人之前，我們要來說說師徒到底是什麼關係？“教會徒弟，餓死師傅”是手藝人解不開的心結。所以，一些手藝人行業甚至立下了“一日為師，終身為父”的規矩。
每個手藝人理論上都能獨立做業務，原則上都可以自立門戶。但獨來獨往的影響力終究有限。把手藝人團結起來，形成手藝人集團，讓他在手藝人集團中做業務的獲利，比自立門戶更大，這就是“業務合夥人”制度。包括有諮詢行業，律師行業，會計師事務所，醫生集團等。
業務合夥人制度，不推崇一日為師，終身為父，他執行徒弟，逐漸成長為朋友，甚至是師傅。
事業合夥人
2014年萬科召開了事業合夥人創始大會，萬科的事業合夥人制度包括了兩個部分，持股計劃和專案跟投。
持股計劃。萬科用獎金購買股票。首先，買股票，讓員工不僅共享獎金的收益，也共擔盈虧和漲跌的風險。其次，只能用獎金買。說明萬科把這個收益共享、風險共擔的機會，只和有貢獻的優秀員工做“事業合夥人”。
專案跟投。萬科規定，對每個具體的地產專案，專案所在區域公司、城市公司的管理層，以及專案的管理團隊必須參與投資，而其他員工可以自願參與。這就是跟投。自從有了專案跟投制度，經營團隊更加努力尋找回報率更高的專案，從拿地到開盤的時間大大縮短，每個人都變成了銷售，還主動加班。
事業合夥人制度，本質是與員工分享不確定性，從而收益共享，風險共擔。
投資合夥人
在投資業這個行業，缺了眼光的錢，傻。缺了錢的眼光，窮。資本和人才誰也僱傭不了誰，必須合夥。有錢人要學習的可能不是投資，而是如何找到懂投資的人，並和他們合夥。這就是“投資合夥人”。
在今天的投資界，到底是怎麼合夥的呢？大概有三個部分。
1.權：身份條款。
資金和眼光透過合作成立基金。一方叫做有限合夥人，另一方叫做管理合夥人。有限合夥人出99%的錢，還有1%由管理合夥人出。這樣管理合夥人在做出決策時，多少會因為切身利益相關，會更加慎重。管理合夥人做出全部投資決策，有限合夥人不參與。
2.利：收益條款。
管理合夥人付出主要勞動，需要每年提取通常2%的管理費，作為基本開支。這些費用，用於團隊工資、辦公室費用、差旅等。有了巨大收益，80%歸有限合夥人，20%歸管理合夥人。
3.責：風險條款。
如果賠錢了，有限合夥人的錢賠光為止。這也是為什麼叫做有限合夥人。還不夠怎麼辦，投資決策都是管理合夥人做的，所以你要承擔所有剩餘責任。管理合夥人會更加慎重的對待有限合夥人的錢。
運營合夥人
運營合夥人制度的關鍵，就是與一線運營員工分享門店的剩餘利潤，從而讓他們視而不見所流走的利潤，也有他們的損失，讓他們肉痛；讓他們握緊拳頭所省下的成本中，也有他們的利益。
增量利潤再分配。
1.確定增量利潤。
既然拿了無風險工資，店長和門店所有員工，就有責任為公司創造合理的基本利潤。和運營合夥人分利潤，應該分高於這個部分的“增量利潤”。
2.分配。
一旦上交完“公糧”，也就是合理的基本利潤後，門店賺的就是私糧。增量利潤可以總部拿三，門店拿七。為什麼，因為這部分利潤的主要貢獻者是運營合夥人，也就是一線員工，而不是投資合夥人或管理合夥人。
3.再分配。
這個月的增量利潤門店分了30萬，再怎麼分呢？首先按級別分。員工貢獻最大，可以分70%。然後按部門分。有的部門對結果影響大，就多分，體現公平。
4.按出勤分。
根據員工出勤的天數，計算出勤係數，在按級別分、按部門分的基礎上，再乘上出勤係數，體現多勞多得。
在不少連鎖企業中，控制成本的權掌握在一線員工共手中，責揹負在店長身上，而利卻和他們不相關。把一線員工變為運營合夥人，分享門店的剩餘利潤，有助於實現“責權利”的真正對等，激發員工的主動性。
學習小結
本週劉潤講了四種合夥人制度，其本質都是解決公司治理制度不合理的問題。馬上劉潤一整天的課程就要結束了。我也保持著每週寫一篇學習覆盤，也是讓自己能夠更加吸收到大師的精華。
業務合夥人
在說業務合夥人之前，我們要來說說師徒到底是什麼關係？“教會徒弟，餓死師傅”是手藝人解不開的心結。所以，一些手藝人行業甚至立下了“一日為師，終身為父”的規矩。
每個手藝人理論上都能獨立做業務，原則上都可以自立門戶。但獨來獨往的影響力終究有限。把手藝人團結起來，形成手藝人集團，讓他在手藝人集團中做業務的獲利，比自立門戶更大，這就是“業務合夥人”制度。包括有諮詢行業，律師行業，會計師事務所，醫生集團等。
業務合夥人制度，不推崇一日為師，終身為父，他執行徒弟，逐漸成長為朋友，甚至是師傅。
事業合夥人
2014年萬科召開了事業合夥人創始大會，萬科的事業合夥人制度包括了兩個部分，持股計劃和專案跟投。
持股計劃。萬科用獎金購買股票。首先，買股票，讓員工不僅共享獎金的收益，也共擔盈虧和漲跌的風險。其次，只能用獎金買。說明萬科把這個收益共享、風險共擔的機會，只和有貢獻的優秀員工做“事業合夥人”。
專案跟投。萬科規定，對每個具體的地產專案，專案所在區域公司、城市公司的管理層，以及專案的管理團隊必須參與投資，而其他員工可以自願參與。這就是跟投。自從有了專案跟投制度，經營團隊更加努力尋找回報率更高的專案，從拿地到開盤的時間大大縮短，每個人都變成了銷售，還主動加班。
事業合夥人制度，本質是與員工分享不確定性，從而收益共享，風險共擔。
投資合夥人
在投資業這個行業，缺了眼光的錢，傻。缺了錢的眼光，窮。資本和人才誰也僱傭不了誰，必須合夥。有錢人要學習的可能不是投資，而是如何找到懂投資的人，並和他們合夥。這就是“投資合夥人”。
在今天的投資界，到底是怎麼合夥的呢？大概有三個部分。
1.權：身份條款。
資金和眼光透過合作成立基金。一方叫做有限合夥人，另一方叫做管理合夥人。有限合夥人出99%的錢，還有1%由管理合夥人出。這樣管理合夥人在做出決策時，多少會因為切身利益相關，會更加慎重。管理合夥人做出全部投資決策，有限合夥人不參與。
2.利：收益條款。
管理合夥人付出主要勞動，需要每年提取通常2%的管理費，作為基本開支。這些費用，用於團隊工資、辦公室費用、差旅等。有了巨大收益，80%歸有限合夥人，20%歸管理合夥人。
3.責：風險條款。
如果賠錢了，有限合夥人的錢賠光為止。這也是為什麼叫做有限合夥人。還不夠怎麼辦，投資決策都是管理合夥人做的，所以你要承擔所有剩餘責任。管理合夥人會更加慎重的對待有限合夥人的錢。
運營合夥人
運營合夥人制度的關鍵，就是與一線運營員工分享門店的剩餘利潤，從而讓他們視而不見所流走的利潤，也有他們的損失，讓他們肉痛；讓他們握緊拳頭所省下的成本中，也有他們的利益。
增量利潤再分配。
1.確定增量利潤。
既然拿了無風險工資，店長和門店所有員工，就有責任為公司創造合理的基本利潤。和運營合夥人分利潤，應該分高於這個部分的“增量利潤”。
2.分配。
一旦上交完“公糧”，也就是合理的基本利潤後，門店賺的就是私糧。增量利潤可以總部拿三，門店拿七。為什麼，因為這部分利潤的主要貢獻者是運營合夥人，也就是一線員工，而不是投資合夥人或管理合夥人。
3.再分配。
這個月的增量利潤門店分了30萬，再怎麼分呢？首先按級別分。員工貢獻最大，可以分70%。然後按部門分。有的部門對結果影響大，就多分，體現公平。
4.按出勤分。
根據員工出勤的天數，計算出勤係數，在按級別分、按部門分的基礎上，再乘上出勤係數，體現多勞多得。
在不少連鎖企業中，控制成本的權掌握在一線員工共手中，責揹負在店長身上，而利卻和他們不相關。把一線員工變為運營合夥人，分享門店的剩餘利潤，有助於實現“責權利”的真正對等，激發員工的主動性。
學習小結
本週劉潤講了四種合夥人制度，其本質都是解決公司治理制度不合理的問題。馬上劉潤一整天的課程就要結束了。我也保持著每週寫一篇學習覆盤，也是讓自己能夠更加吸收到大師的精華。