創始人將711獨佔鰲頭的原因歸為三條：

密集型選址戰略

產品開發和供應鏈體系

和員工的直接溝通

可以說每一條都切中要害。首先，密集型選址貫穿了711的整個發展歷程。創業伊始，創始人提出開店的策略是『絕不踏出江東區一步』，在毗鄰現有門店的基礎上呈網狀擴充套件。直到2013年（距離第一家店已過去近40年），日本門店數超過1.5萬家時，711仍然沒有在四國開設門店，主要的顧慮是門店的品質無法保證。

按照作者的總結，密集開店有三個好處：

區域密度高，有品牌效應，消費者的信任度提高

物流效率高，店鋪顧問拜訪更方便

廣告促銷的覆蓋率高

在此之上，我認為創始人之所以能如此堅持，也來自於對便利店定位的清晰認識。便利店的本質不在於便宜，而在於『方便』。而方便的基礎是物理空間上離得近，時間上全日無休，而不在於門店總數或者總營業額。相反的，『在XX年之前開設1萬家門店』，或者實現全國覆蓋的目標，會讓公司勉強開店，降低工作品質。後續711申請銀行牌照、鋪設ATM、提供上門配送等一系列服務，也都是圍繞著『方便』這一核心的價值點展開的。

知易行難。尤其在創投市場上，VC的錢如同藍色小藥丸，即使董事會上坐著經驗豐富的投資人，低質量的擴張仍屢見不鮮。今日的中國，空氣中瀰漫著對數字的崇拜。『幾個億利潤，過百億營收，幾千家門店，三年內上市』，而每個數字背後，都是滿滿的焦慮感。回想711能做到40年後仍不在四國開店，這樣的剋制精神令人歎服。

產品開發：『物美』而非『價廉』

作者在書中漫談了紅豆糯米飯糰、『正宗炒飯』，甚至鰹魚海帶湯的做法。僅炒飯專用鐵鍋就和供應商一起研發了快2年的時間。沒想到連鎖店的大佬對食品有如此深的功底。

關於飯糰的案例談到了具體定價，印象更深一些。在2001年，通縮的宏觀環境下，麥當勞搞工作日半價，一個漢堡只賣65日元，吉野家牛肉蓋澆飯從400日元降低到280日元。

711沒有跟隨價格戰，反而決定在100日元的特色飯糰基礎上，推出170日元的黃金鮭魚飯糰，用高階食材，日本紙包裝。類似橫空出世的小米MIX，黃金鮭魚飯糰獲得了口碑和業績的雙豐收。

『不景氣的大環境下，消費者更喜歡價格低廉的產品。』這是一種典型的思維誤區。反覆降價，消費者覺得商家黔驢技窮，『再美味的東西也有讓人膩煩的一天』，確是鐵一般的規律。作者指出，『產品是否有新的價值』而不是價格的高低，才是決

711便利店在日本屬於四大便利店之一，最近幾年在中國的許多城市，也有許多新興的便利店出現在人們的眼前，這些都少不了711便利店對便利店行業的貢獻。

這個便利店在日本出名，但是事實上他是起源於美國，1973年日本公司伊藤洋華堂與美國南方公司簽訂加盟協議，獲取了在日本的獨家經營權，後邊由於發展的需要，便收購了美國的711。但是在最初的時候，由於日本的大型商場非常流行，對小型的商店衝擊非常大，最開始伊藤洋華堂內部是沒人願意接受這樣的生意的，但是最終鈴木敏文說服了眾人，引進711。

鈴木敏文絕對是商場上的狠人，他敢做，而且把敢做的事情也都努力去實踐完成。他在沒有做商品流通業之前，對這行並不感興趣，但是進入了這個行業，他並沒有因為沒有興趣而退縮，而是認真對待，在作為711的掌舵者的時候，他提出很多大膽的想法，並且面對各種阻礙，他都能應對的得心應手，比如代收公共事業費，推出自有產品等。

在711，他的經營理念是不是替顧客著想，而是站在顧客的角度看問題。比如在生活中，天氣冷了，媽媽會覺得我們冷，這就說明了現在媽媽的角度為孩子著想和真正現在孩子的角度來想，是完全不同的事情。在商場上也是，如果現在顧客的角度去想問題，肯定會更容易解決。比如1997年，日本政府把消費稅從百分之3提高到百分之5，消費市場變得冷清，但是鈴木提出開展返還百分之5消費稅的促銷活動，那時候即使產品貼上％10的促銷標籤也無濟於事，但是反稅活動卻得到了消費者的認可，714當年營業額同比增長了％60。

這就是一個領導者的魅力所在吧。