商業銀行員工績效考核目前存在的問題：
1、績效目標過高為了實現銀行持續快速發展，業績逐年提升，上級在制定組織績效目標時並沒有重視其他客觀因素如市場變化的影響，一味追求高業績，績效目標逐年升高，且差距過大。而相應分解到各個支行、各部門、基層員工的績效目標也偏高。制定稍高的績效目標雖然能刺激員工的工作積極性，但是過高的績效目標會使員工在接到目標初期就認為任務無法完成，導致工作情緒消極。
2、激勵方式存在缺陷在多數商業銀行中，雖然原則上要求獎金的分配、職位的升降要以績效考核結果為依據，但實際上，仍廣泛存在“大鍋飯”現象。在物質獎勵方面，同職位績效好與差的員工差距較小。個人績效較高的員工所得與期望差距較大，沒有得到充分的激勵，工作積極性受到打擊。而績效差的員工不能認識到自身問題，也就缺乏改進意識。在職位晉升方面，員工認為與領導的關係比績效結果的影響更大，員工認為這方面的公平較物質分配方面的公平要差。
3、員工的提出申訴得不到重視績效考核過程受到多種因素的影響制約，導致績效考核的結果難免與員工的期望有差距。當員工對績效考核的結果有異議時，雖然可以就此提出質疑，但是往往得不到重視，最後不了了之。
4、考核指標體系不合理考核體系的問題主要體現在內容指標以及權重上。對此，員工持兩種意見：一種認為內容指標不能覆蓋員工的所有工作內容，並且過於偏重業務指標。而另一種看法認為考核內容指標過於全面，缺乏重點。
5、 員工無法透過績效考核體系瞭解銀行戰略績效考核體系應該體現出組織的戰略。銀行戰略往往是由高層領導制定，而績效考核體系是由人力資源部門完成，而人力部門人員可能對本行戰略缺乏認識。員工的個人績效目標應該是組織績效目標的逐層分解得到，這樣才能保證員工的工作內容和組織目標保持一致的。但是在實際操作中，指標體系往往是根據工作內容制定的，這樣不利於組織目標的實現。
6、績效考核結果反饋不能幫助員工改進經營管理在績效考核之後，多數員工只得到一個自己績效是好是壞的結果反饋。中國商業銀行基層員工比例大人數多，上級領導無法一一顧及，只有極少部分員工有機會與上級進行面談討論績效考核結果。在缺乏完整績效反饋的情況下，多數員工很難透過績效結果反饋找出自己的不足。
7、考核者缺乏績效考核知識考核者缺乏績效考核方面的素質，導致員工的實際工作績效與考核的結果出入較大，引起員工不滿。在考核結果出來以後，由於考核者缺乏反饋意識，認為考核反饋就是提供給員工一個績效好壞的情況，以此作為結果分配的依據，而忽略了與員工的交流溝通，失去了部分績效考核原本的意義。
8、員工參與度不高從績效目標的制定、資訊的收集、到績效考核甚至績效反饋，員工都沒有太多機會參與進來。基本都是領導上級說了算，員工在績效考核中扮演被動角色，甚至認為考核是上級領導和人力資源部門的事情，和自己沒有太大關係，缺乏積極配合考核工作的意識。
商業銀行員工績效考核目前存在的問題：
1、績效目標過高為了實現銀行持續快速發展，業績逐年提升，上級在制定組織績效目標時並沒有重視其他客觀因素如市場變化的影響，一味追求高業績，績效目標逐年升高，且差距過大。而相應分解到各個支行、各部門、基層員工的績效目標也偏高。制定稍高的績效目標雖然能刺激員工的工作積極性，但是過高的績效目標會使員工在接到目標初期就認為任務無法完成，導致工作情緒消極。
2、激勵方式存在缺陷在多數商業銀行中，雖然原則上要求獎金的分配、職位的升降要以績效考核結果為依據，但實際上，仍廣泛存在“大鍋飯”現象。在物質獎勵方面，同職位績效好與差的員工差距較小。個人績效較高的員工所得與期望差距較大，沒有得到充分的激勵，工作積極性受到打擊。而績效差的員工不能認識到自身問題，也就缺乏改進意識。在職位晉升方面，員工認為與領導的關係比績效結果的影響更大，員工認為這方面的公平較物質分配方面的公平要差。
3、員工的提出申訴得不到重視績效考核過程受到多種因素的影響制約，導致績效考核的結果難免與員工的期望有差距。當員工對績效考核的結果有異議時，雖然可以就此提出質疑，但是往往得不到重視，最後不了了之。
4、考核指標體系不合理考核體系的問題主要體現在內容指標以及權重上。對此，員工持兩種意見：一種認為內容指標不能覆蓋員工的所有工作內容，並且過於偏重業務指標。而另一種看法認為考核內容指標過於全面，缺乏重點。
5、 員工無法透過績效考核體系瞭解銀行戰略績效考核體系應該體現出組織的戰略。銀行戰略往往是由高層領導制定，而績效考核體系是由人力資源部門完成，而人力部門人員可能對本行戰略缺乏認識。員工的個人績效目標應該是組織績效目標的逐層分解得到，這樣才能保證員工的工作內容和組織目標保持一致的。但是在實際操作中，指標體系往往是根據工作內容制定的，這樣不利於組織目標的實現。
6、績效考核結果反饋不能幫助員工改進經營管理在績效考核之後，多數員工只得到一個自己績效是好是壞的結果反饋。中國商業銀行基層員工比例大人數多，上級領導無法一一顧及，只有極少部分員工有機會與上級進行面談討論績效考核結果。在缺乏完整績效反饋的情況下，多數員工很難透過績效結果反饋找出自己的不足。
7、考核者缺乏績效考核知識考核者缺乏績效考核方面的素質，導致員工的實際工作績效與考核的結果出入較大，引起員工不滿。在考核結果出來以後，由於考核者缺乏反饋意識，認為考核反饋就是提供給員工一個績效好壞的情況，以此作為結果分配的依據，而忽略了與員工的交流溝通，失去了部分績效考核原本的意義。
8、員工參與度不高從績效目標的制定、資訊的收集、到績效考核甚至績效反饋，員工都沒有太多機會參與進來。基本都是領導上級說了算，員工在績效考核中扮演被動角色，甚至認為考核是上級領導和人力資源部門的事情，和自己沒有太大關係，缺乏積極配合考核工作的意識。