薪酬體系建設步驟：1、確定薪酬策略；2、外部薪酬調查；3、崗位價值評估；4、薪酬結構設計；5、薪酬分級定級；6、福利體系設計；7、薪酬管理體系。

具體在實操中，要結合企業實際與行業特徵，設計出具有競爭性、激勵性、公平性、合法性的薪酬體系，需要不斷地測算和最佳化。

薪酬管理體系的搭建本來並不應該成為問題，卻成為企業管理的一大難題，這是很遺憾的事情。

為什麼薪酬管理不應該是一個問題呢？我們以國家作為例子，政府需要考慮“國民薪酬管理體系應該如何建立“嗎？不需要，因為國民並沒有薪酬的概念，國民收入也是由市場說得算，雖然國家需要透過一系列的措施來保證市場繁榮，但是並不需要考慮每一個國民的收入應該是多少、如何評定。

但是這樣比喻合理嗎？國家和企業是可以類比的嗎？當然可以，曾經中國就像企業一樣，需要考慮國民的薪酬體系。在改革開放之前，國家施行的是計劃經濟體制，與企業的狀況幾乎是一致的：組織架構都是科層制（國民被分成若干層級、平級之間劃分成若干部門）；人員都是有編制的，改革開放前每個國民的工作都是被安排的，如果工作調動是要向上級寫申請的；國民的收入基本均衡，只是根據職級工種不同略有差異；國家資源透過計劃、行政命令來支配，所以文山會海；國家重視意識形態的輸出就像今天的企業一再強調企業文化。官僚、僵化、大鍋飯、人浮於事、效率低下等問題與今天企業所面臨的管理問題也如出一轍。

借鑑國家管理思維，讓薪酬管理體系不再成為問題：

為什麼要將國家與企業做類比呢？是希望企業管理能夠跳脫傳統的“管理”思維，從制度上徹底解決企業管理問題的病灶，從國家管理的層面去借鑑經驗，因為國家在改革之路上已經沉澱了寶貴而豐富的經驗。

中國經濟能夠創造40年的增長奇蹟，根本是在於“改革開放”。因為改革開放，國家不需要再考慮國民薪酬體系要如何建立、不需要考慮每一個國民應該分配到哪裡工作、不需要考慮如何激勵考核國民——雖然，仍然需要從宏觀經濟層面進行必要的干預。這是值得企業借鑑的！企業應該像中國一樣，進行改革開放——在企業內部建立市場化機制，對企業外部進行更大程度的開放。

企業的改革開放：

在公司建立市場機制，就是讓員工在內部透過交易進行協作，要為其他同事提供服務或產品來獲得收入，要負擔自己的成本（至少是其本人的人力成本），員工自負盈虧；公司不再限制每個人的崗位，只要員工能夠獲得收入，甚至可以“創造崗位”；內部交易的價格初期可以由公司透過指導價進行調控最終則交給市場供需關係來決定。

當然，如果公司內部用人民幣交易是難以想象的事情：初期內部交易價格還未形成，用人民幣交易會產生市場的混亂；內部用人民幣交易，可能讓整個公司組織瓦解（同事與同事之間用人民幣交易，那公司還有存在的必要嗎？）。在這個問題上我們也可以借鑑國家的做法——每一個國家都有自己的主權貨幣，公司內部也可以透過代幣來交易。因為其中還設計諸多細節的問題，無法完全展開論述，但是我們不難想象在企業內部透過自己的勞動來獲得代幣，這些代幣可以購買同事的服務、可以兌換獎金。

企業改革開放的好處：

假設公司內部完成了市場化的改革，“如何建立企業薪酬體系”還是一個問題嗎？完全不是。每一個員工應該得到多少薪酬，看看他的代幣賬戶就知道了。如果他獲得的代幣甚至不足以覆蓋他的基本薪資，自然應該降薪；如果他的代幣扣除薪資之後仍有剩餘，說明應該加薪（實務中員工節餘的代幣利潤可以兌換成獎金），這樣就實現了員工的多勞多得。

為什麼企業必須進行改革開放？

雖然改革開放有諸多好處，但企業進行改革開放式“必須”的嗎？有沒有另外一種薪酬體系是更好的呢？答案是明確的：不可能。為什麼呢？

不論何種薪酬體系或是績效考核體系，其評分都不可能由老闆親自評定，必然由中層幹部來評分。獎金是公司的，發放由管理者來決策，這樣就必然造成權責不相應（更通俗地說就是“管理者不用為自己的決策買單），這也是績效考評經常流於形式的重要原因，主管只要檯面上能給公司交代，就會盡可能給下屬高分，給高分不需要自己買單，而給低分卻容易會給自己造成麻煩。

只有透過市場機制，讓決策者為自己的決定買單，這樣的評價才是真實的！交易過程中，甲方付款就是對乙方工作真實的認可。在這個邏輯上，要如何建立企業薪酬管理體系？公司內部市場化幾乎是唯一的正確答案。

薪酬管理體系如何建立呢？

根據寫春秋二十多年以來的

薪酬管理

諮詢經驗，首先，針對企業在發展過程中，缺乏對組織的梳理與最佳化，職責設定存在某些重要職能缺位或弱化及職責不清等問題，需要透過組織最佳化與職能診斷，對部門職能中的“交叉、缺失、冗餘或錯位”等各種問題進行糾正，以減少企業的隱性成本與內耗。其次，在部門職責明晰的基礎上，依據公司的實際特點，開展崗位分析工作，形成一整套的個性化工具。再次，對崗位價值進行評估，在評估結果基礎上，企業應對內外部薪酬資料進行對比分析，再結合企業的戰略和成本控制策略設計各等級薪酬水平，最終形成薪酬等級表。最後，結合企業自身的特點對薪酬結構進行設計，將所有的崗位分為若干序列，並針對不同崗位序列的特點，設計針對性的薪酬結構。比如，對於研發技術及專案管理類人員，還可增設技能津貼，鼓勵員工不斷提升個人技能水平，打通專業技術人員發展通道。績效管理與薪酬管理體系密不可分績效管理體系與企業薪酬管理體系的有效結合，才能更好地達成“吸引人才、留住人才、激勵人才”的目的。那麼，如何發揮其聯動作用，人力資源管理者們可以分五步走：第一步，設計績效考核體系。形成公司內部的“賽馬機制”，實現業績壓力層層傳遞。第二步，在明確公司業績評價體系的基礎上，將公司級業績指標分解落實到各部門，實現公司對部門業績的總體控制。第三步，制定崗位績效考核指標。“因職制宜”，不同層級員工可透過不同指標組合方式進行考核，最後形成關鍵崗位的績效考核表。第四步，在設定績效考核指標的基礎上，明確考核機構、考核關係和考核週期。第五步，統一員工對考核的認識及操作方法，確保方案的有效匯入和實施。 第一步 建立高績效薪酬管理規劃第二步 薪酬調查第三步 進行崗位分析與評估第四步薪酬定位第五步 薪資結構設計與薪酬制度選擇第六步 不同員工的薪酬設計第七步 薪酬實施與控制