這又是一個很職場的問題。

人都有不同的個性，處事的方式也不盡相同，每個人的胸襟也不一樣。

有能力，有胸懷，有自信，思想開明的領導，是樂於見到下屬團結的，這樣內部工作溝通順暢，能很大的減少內耗，提高工作效率。

但是有一部分領導不一樣，比如下屬兩個部門負責人安排業餘時間兩個部門聯誼，吃吃飯，爬爬山，他知道了會不高興。

為什麼？因為下面太團結了，他害怕，害怕失去控制，害怕自己無法完全把控手下，害怕會影響自己的地位……這是他不自信的表現，也是其控制慾的結果。

其實大可不必，至少我所經歷的類似的領導，都活不過兩集，老闆不傻……

這個應該是出於幾方面的考慮：

現在機構的活力之一，就在於團隊帶來的1+1＞2的整體效能。

如果所有人員都千篇一律，那就相當於管理一堆機器，雖然很聽話，但是就失去了多樣性生態的可能，沒有創新和活力。

而不同的下屬，不同的個性，共性保證了基本面，個性激發了可能性，這是發展的基礎之一。

舉個例子，公司開會，領導的任何觀點和提議，如果都是全體贊成和全體反對，那是非常可怕的，要不領導太累，要不沒有權威。

同時，小圈子會嚴重破壞管理生態。

工作永遠都是千頭萬緒，需要千方百計去完成。不同背景、不同層次、不同特點的人適合做不同的工作，千頭萬緒分解給適合的人，就事半功倍。

如果這些不同的人，很抱團，一方面是在組織之外形成了非正式組織，另一方面，說明大部分人的個性正在失去或者隱匿。

這樣，在執行過程中，個性的發揮就會受到不適合的人的影響，效果打了折扣，並且由此產生出對於領導、團隊、目標等的懷疑。

團隊整體利益是大於個人或者小團體利益的，所以，儘管有個性，也要服從整體。

比如超前的需要拉回來一點，滯後的要趕上去一點。

或者說，過強的要適當打壓，過弱的要給予扶持，而這種打壓和扶持是為了某種程度的公平，其本身確實對公平規則的破壞，而這種破壞既是為了平衡，也是為了製造和形成矛盾。

舉個例子，某公司有個業務能手，20名業務人員，他的個人業績佔到了90%，比其他19人的總和還多，結果就是，一方面其他人失去了鬥志和信心，抱怨他佔有了多部分的資源，另一方面，他個人也會因此而膨脹，仗著業績要挾利益。這都是不利於長期發展的，所以需要調整，這就是平衡。

下屬過於團結，就容易形成小團體、小山頭，也容易造成非正式組織對正式組織的擠壓，形成管理和執行力的弱化。

透過刻意在下屬中製造一些誤會和矛盾，如果手法得當，就會形成良性的競爭局面，下屬之間相互不服，你追我趕，這對工作是有利的。

同時，對於別人提出的意見建議，也會出現反對的聲音，理性而有能力的下屬，不會是為反對而反對，而是有的放矢，有理有利有據，這為決策和管理提供了第一手的資料和資訊，有利於更科學的管理和決策。

這是很正常的操作手法。有人說，這是古代帝王權謀之術，現在的現代管理中應該丟棄。但在企業管理中，這樣的操作手法還是經常被應用。這樣做，有什麼道理嗎？

一，降低風險。企業的中層，是企業的骨幹力量。如果中層太抱團，對企業來講。風險過大。如果是正向的，還好。如果是負面的抱團。那麼對企業來講，風險就太大。加上正面與負面可能會因為一個政策導致翻轉，這個結果對任何企業來講，都是不能接受的。

二、引入競爭。一個企業鐵板一塊。如果都是積極的心態，整個中層都是積極向上的。這樣存在的情況，太理想。即使是積極，時間一久，也會懈怠。一旦懈怠，對公司業績業務就會造成不小的傷害。引入競爭，就是讓所有的中層能動起來，讓他們之間競爭，從而隨時保持旺盛的鬥志。

三、平衡術。陰與陽，正與負，忠與奸。最好的領導是做裁判，而不是親自下場做運動員。在一種合與鬥之中尋求一個動態的平衡。鬥而不破，協調整個大的團隊朝著目標前進。這樣的平衡才是持久的。試想，如果在你的領導下，你與中層所有的都抱團，成為一體，你的上司會放心嗎？

有說法是，不團結容易引起內耗，其實如果分寸拿捏得當，這個內耗與風險，與取得的業績相比，還是很小的。

此問題你有什麼不同的見解呢？