性格強勢不是做領導的必需品，因為做領導不是一定要從氣勢上或者性格上壓制員工。領導首先要做的是要讓整個團隊思想和目標統一，員工可以有自己的想法，但是要求同存異，讓團隊凝聚在一起，而領導作為粘合劑和團隊掌舵者要具備多元的性格，同時具備優秀的戰略思想。在工作開展的過程當中，員工每每按照你的策略去工作後取得成功，那員工自然而然的會對你產生信服感。

這個問題其實很典型，反映出很多沒有做過“領導”的人會有的誤區：有強勢的氣場才能領導。但事實上，大多數時候，人不需要強勢也可以扮演領導角色；換句話說，領導有很多型別。

根據總統傳記作家 James MacGregor Burns 提出的理論框架和組織心理學家 Bernard M.Bass 在其基礎上進行豐富並擴充套件的理論，領導一般有三種：交易型領導（Transactional Leadership）、感召型領導（Transformational Leadership，國內普遍翻譯成“變革型領導”，這裡因為我敘述的重心在組織關係上，所以採用“感召”這個意向）、放羊型領導（laissez faire），其中第三種不能算作領導，所以大多數人主要對比前兩種。

交易型領導，顧名思義，和手下“做交易”。他們會為目標的達成設定明確的獎懲標準，嚴格執行獎懲措施，以結果為導向，在上下關係中講究服從和權威。因為他們結果導向、標準清晰、控制嚴格、賞罰分明、樹立權威的風格，所以這種領導容易被下級看成監工。我們常常聽說的“KPI 考核”就是交易型領導常用的手段——達成目標資料就賞、達不成就罰。

感召型領導，不傾向使用客觀標準來監控員工，而是透過激發下屬的內在驅動力來促成目標的達成。一般來說，他們在上下關係中會更像導師，會傾聽下級的需要、鼓勵他們進行創新、並與下級一起構建一個夢想或願景，並儘量地以身作則，成為下級的精神領袖或偶像。與交易型領導相比，這些人在工作上沒有非常明確的客觀要求，不透過外在因素鞭策員工，而是希望激發員工成為一個更好的人，來達成團隊的目標。（國內翻譯成“變革型領導”，有“促進員工內在改變”的意思，也有為組織帶來變革的意向，也就是編織一個新的願景對組織進行改革。但這層意思在本文不展開了）

因此有效的領導其實有兩種氣場（如果排除掉放羊那群人的話），一種是監工型，一種是導師型。監工的話，為了更好地執行組織綱要和標準，必須要足夠強勢，這樣才能保證在 KPI 達成上有足夠執行力；導師則更軟一些，畫大餅、講道理會更多一些，會根據下級的特點和需求出發，以育人為目標，這種領導方式其實對一些重視客觀資料和產出的工種是不適用的，但卻對下級有相對長遠的影響。

題主的性格，看起來像是比較講道理也比較喜歡遷就別人的，如果硬是要當領袖，不妨考慮走感召型領導的路子，這更符合你的性格。但需要說明的是，感召型領導本身需要人格魅力，且不說你為人編織願景的能力（忽悠能力），你本身至少需要被下級欣賞或喜愛（somehow 女性領導一般都是採取這種路線的），才可能有感召力。而且你能有效感召的員工其實是有數量限制的，小團隊還好，幾百幾千人的大團隊，還是需要用客觀標準來考核的。過分樹立個人感召力容易出亂子，例子我就不舉了，你懂的。

最後，即使領導分這兩種形態，也不是說每個人都可以對號入座成為其中一種。很多人是不具備領導才能的，既不能嚴格要求別人，也不能感召別人，而且本身不具備成為一個領導的判斷力和責任心，給你這個位置你很可能搞得一團糟或者乾脆放羊了。

感召型領導的幾個特點，作參考（Ronald E. Riggio）：

1. 己所不欲，勿施於人（下屬）；

2. 我的下屬明白我的願景和價值觀；

3. 啟發他人對我來說很容易；

4. 我的下屬經常會被我的熱情和正能量感染；

5. 我能主動發現下屬的個人需求，並能理解下屬的顧慮；

6. 就算一件事我自己做起來很容易，為了提升下屬的技能我也願意交給他做；

7. 團隊的創新是團隊成功的關鍵；

8. 我有時會要求下屬跳出原有思路，用新的方式來思考問題。

這個問題是客觀存在的。原因是社會進步還沒到那個程度，人性的自覺也沒到那個程度，社會化的生產組織形式又不可逆轉。群體訴求最終仍需透過個人意志來表達，而這種模式又不可替代地普遍存在於社會管理的方方面面。所以，沒有強有力的個性，就很難凝聚和調動群體願力。