個人認為目前來看，算不上。

海爾的所謂“人單合一”，是企業把自己作為一個平臺，讓需求方和供應方直接對話。從而根據需求方的要求組織設計，生產，這和現在的某些“私人訂製”有什麼區別呢？只不過海爾作為一個平臺方規模大一些而已。頂多算作個性定製的2.5版而已。

之所以不是3.0版，是因為在現行條件下，作為平臺方，只能根據現有的生產技術和生產裝置，生產一些通用性較高的產品，而真正的千人千面，完全獨特的個人定製還有很長的路要走。尤其這其中的需求方的要求和產品生產的價格中間怎麼找到平衡，是最大的難點。就拿最簡單的:現在通用的冰箱開門是向右邊開門，某個使用者要求向左開門，從技術上來說這不是什麼大問題，但是市場有多大這個資料，暫時無法預測。新的模具開出來後，市場需求量過小，閒置就是一種浪費，如果價格過高，使用者就會拒絕購買，使用者就會流失。

“人單合一”是商業模式的一種，海爾在此有創新的成分，但說是顛覆式，肯定不是！

海爾的“人單合一”

（1）交易目標分解

“人單合一”就是以交易代替管理的模式，是由海爾集團的CEO張瑞敏先生提出的。意在解決資訊化時代由於競爭所帶來的日益嚴重的庫存問題、生產成本問題和應收賬款問題，並將“人單合一”模式作為海爾在全球市場上取得競爭優勢的根本保證。

“人”就是員工，“單”就是使用者，“人單合一”就是把員工和使用者連到一起。而交易代替管理體現在：員工在為使用者創造價值的過程中實現自身價值，代替以往企業對員工的各種考核。“人單合一”實質就是交易目標管理，“人單合一”模式就是將企業交易目標分解到各個定單上，將各個定單所承載的責任以分定單的形式下發給相關員工，由員工對各自的定單負責。管理部門透過評價各個定單的完成情況對員工進行績效考評。 薪酬方面，完成了企業定金向用戶付薪的轉變，海爾不再定薪酬，員工創造多少價值給使用者就拿多少薪酬。

“人單合一”模式是一種創新的管理模式，企業員工必須做到全員觀念創新，是“管理以滿足一切市場實際需求為準，才是真正管理”的理念。“人單合一”是 堅持以市場為目標的流程再造，將設計定單、直髮產品和回收貨款組成一個閉環。由於“人單合一”，所以對市場需求反映迅速；由於“直銷直髮”，產品個性十足，成本較低；由於“正現金流”，企業充滿活力。

（2）劃分、啟用小組

傳統組織是一個金字塔型的組織，最下面是員工，上面是領導。上級對下級下達命令，

下級服從上級。海爾在推進人單合一模式過程中，把組織扁平化了，變成動態的網狀組織。

海爾8萬多名員工變成了2000多個自主經營體（即劃分、啟用小組）。每個自主經營體承接企業戰略目標，有著明確客戶價值主張，可以端到端全流程滿足使用者需求，並可以獨立核算共贏共享的經營團隊。自主經營體是該模式下企業的基本創新單元。自主經營體與合作方、互動使用者共同組成價值共創、風險共擔、按單聚散的虛擬組織，打破了原有的固化組織結構。

（3）按單聚散人，交易代替管理

“人單合一”以交易代替管理的另一個特徵是“按單聚散人”。即使用者目標是不動的，誰能完成這個目標就交給誰、完成後就獎勵誰。傳統企業管理（人治）是按人來定單——這個人很聰明，企業現在不能讓他離開；如果他有這個能力，那就按這個能力給他制定一個目標。而按單聚散人則是每個人都是創客，都要跟投創業——有風投來投資，要跟著投資，這樣大家的利益就綁在一起了。 按單聚散以後，員工分為在冊員工和線上員工。過去員工聽上級領導的指令，是接受指令者，現在變成資源介面人。以海爾的家電研發為例，原來的研發者現在是介面人，接外部的資源。海爾現有研發介面人1150多名，接進全球5萬多研發資源。也就是說，有很多人不是公司的在冊員工，而是線上可以整合的員工。資源介面人將來的發展方向是建立小微公司，可以獨立創業。

“人單合一”是創業人員無邊界。目標定了，創業人員是誰沒關係，誰行誰來。但是，創業是在海爾這個平臺上進行的。共贏是目的，是各方利益最大化，攸關各方能夠持續協同、共享創造的價值。因此，“人單合一”的本質是：我的使用者我創造（即外部交易），我的增值我分享（即內部交易）。員工有權根據市場的變化自主決策，員工有權根據為使用者創造的價值自己決定收入（一交易代替管理），同時為平臺創造價值。

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