專家和管理者都是組織的重要成員，專家負責制度流程技術指標的制定，管理者負責監管執行，將組織效率提升，促進組織目標達成。

問:如何看待專家和管理者的角色？

專家和管理者是兩種不同的角色，術業有專攻，專家當是業務上的拔尖人材，管理出成效，管理者是發揮大家作用力的指揮者。雖兩人的角色不同，彼此卻不能割裂開來，專家也當懂管理，管理者在專業上更不能是個門外漢。

專家的的特點在於能做事，善成事，會想事，管理者的特點在能識人，善用人，會管人，由此而看兩者重心的圍繞點不同，專家圍繞的事，而管理者圍繞的是人。專家能做事，但你不能一個勁的只顧埋頭做事，事也有輕重緩急，某個時期得以某些事為要點，你得清楚，要與管理的重點合上節拍，並從績效的角度發揮你的專長，而管理者你若只注重去管人，而對事絲毫不專，甚至一竅不通，很多事下的功夫是事倍功半，你人雖管住了，效卻沒出來，這可能與專家們盡心盡力不夠有關，所以，你管理不能完全在專上是個外行。

專家可以只顧專，管理者卻不能只顧管，現在有些公司只重視管，而忽視專，在薪酬上只知向管理者傾斜，而對專家卻忽略，這實是一些只善一條腿走路的公司，你也許可以前行，但絕對不如業務管理雙管齊下的善用兩條腿走路的公司。善用兩條腿走路的公司，比只知一條腿跳著行的公司一是走得輕鬆二是走得快，在市場競爭中，必是兩條腿走路的公司實力強些。

專家與管理者雖是兩種角色，卻是一個公司的兩大支撐，求高效發展，缺一不可，缺乏專家，你產品推陳出新有難度，不善管理，你營運有條不紊不可能，或許有人認為兩者合一是不是效力更大，我只能說，崗位有不同，專注才會高效，生產力的產生不是獨木支撐得了的。

我是萬方，我來分析回答這個問題：

首先咱們先了解一下：什麼是專家，大家可能看到一個事兒，同樣是寫文章，一般的大眾化的大家就把他稱之為作者，而那些造詣較高者，我們就把他稱作家了。同樣在其它領域，我們把造詣高者稱之為專家了，如袁隆平絕對是農學專家。

管理者：他們的頭銜可就多了，有時叫領導，有時叫做官員。其實兩種角色的含義不說，大家應該都很清楚。但有一點可能大家不甚明白：作為管理者必須具備三個要素，哪三個要素呢？

一）組織架構，比如某鄉鎮的鎮長，就必須有某鄉鎮存在，下面可能還有副職和辦事人員。這樣個組成就形成了一個組織架構。

二）被管理者，就是管理者必須要有兵兵，如果沒有兵兵也稱不上管理者了。

三）管理者本人。

有以上三個因素才稱得上管理者了。

那專家呢？

專家也有三要素：學科、造詣以及專家的頭腦。

從以上分析可看出，作為管理者，必須不能脫離管理架構這部管理機器，管理者就是駕駛這部管理機器的司機而已。

而作為專家，學科，造詣都可裝在專家的頭腦裡，他們對所謂的組織架構也就幾乎沒有什麼依賴了。

無論是專家還是管理者在團隊中都是不可或缺的一員，個人分工不同而已。下面分別對這兩個身份進行分析。

一、專家

無論什麼團隊，其核心都是想透過團隊的努力去解決某一問題，實現某一目標的。

各個不同領域內的專家的存在，主要是完成這些目標時的技術保障。專家在某一領域的專業能力一定程度上就代表了整個團隊在該領域解決問題的能力。

不過這裡需要提醒大家的一點是，這裡所謂的“專家”並非一定要在某領域內獲得極高成就的那種專家，只要在某一方面懂的比其他人都多，那相對而言的，你，就是專家！

二、管理者

管理者本身的業務能力可能並非整個團隊中最強的，但是管理者的角色在團隊中也是極其重要的。

整個團隊是由不同的個體組成的，而人與人之間想要將所有力量集中起來完成某一目標卻並非易事。

管理者在整個專案工作的開閘中將對整個團隊中的人員進行管理，將個人力量團結為集體的力量。同時還要將整個專案目標拆解為不同的工作包，因人制宜的將工作分配給對應的人員。

如果把專家比喻成樂隊中的一種樂器，那管理者就是整個樂隊的指揮家，只有二者共同協作，才能奏出華美的樂章。（完成專案目標）

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獲取方式：

在一個組織裡，專家與管理者，都是很重要的組織成員。

一、兩種角色在組織層面存在形式：

在一個組織裡的人員組織層面，可以有專家與管理者並存的狀態，也可以是有管理者沒有專家，或者是同一人既是專家又是管理者的狀態。

二、兩種角色各有千秋：

專家是專注於某一行業或領域而言，有專門研究的學術有系統的理論知識或豐富的社會和工作實踐，是在某一行業裡的權威；

管理者，是在一個組織裡，擔任管理角色，可以是基層、中層或高層管理者，管理者的角色在職能上主要是：決策、監督與執行，透過他人來完成自己安排或組織的任務。

三、兩種角色在權職範圍不同：

專家可以是無權無責、只提供技術與經驗，或者擔任參謀、輔助決策，（如同一人既是專家又是管理者的除外）；

管理者，不論基層、中層或高層管理者，都有管理職能，即有計劃、組織、協調、控制與指揮的職能，只是不同層級的管理者，在管理職能上有輕重之區別而已。

組織可以依據規模大小、發展階段，來聘請人員擔任專家參與管理的角色，而管理者也可以向專家學習專項的技能與經驗；當然，如果一個人既是專家又管理者，那TA就應是一個管理專家的角色。