kaizen
《改善—日本企業成功的關鍵》一書的作者，今井正明先生，他認為豐田成功的關鍵在於貫徹了Kaizen（持續改善）的經營思想。Kaizen是一個日語詞彙，意指小的、連續的、漸進的改進，這一方法是指企業透過改進一系列生產經營過程中的細節活動，如持續減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程式、提高產品質量、縮短產品生產時間、不斷地激勵員工。設計過程中確定的產品各功能和企業各部門的目標成本，是產品製造及銷售過程的成本控制依據。在這個過程中，企業可利用Kaizen來逐步降低成本，以達到或超過這一目標，並分階段、有計劃地達到預定的利潤水平。正是因為如此，今井正明曾不無讚賞地寫道：“觀看執行中的豐田生產系統是一件令人賞心悅目的事情，工人們以清掃、分類、篩選、整潔4條為工作原則……豐田公司的裝配廠有一種比較活躍的氛圍，每個動作都有明確的目的，沒有懶散現象，在一般的工廠你會看到一堆堆未加工完的零件，裝配線停下來檢修，工人站在那裡無所事事。而在豐田，生產過程就像設計的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演員：取零件，進行安裝，檢查質量……這一切都是在完美的環境中進行的。
Kaizen似乎顯得小打小鬧，潤物無聲。但相對於一觸即發式的創新思想而言，Kaizen思想所帶來的哪怕是微不足道的細微效果其往往終局是顛覆性的、革命性的。它要求每一位管理人員及作業人員，要以相對較少的費用來連續不斷地改進工作。長期而言，這種階梯式的持續進步足以獲得巨大的回報。與此同時，Kaizen也是一種低風險的方式，因為在改善的過程中，如果發覺有不妥當之處，管理人員可以隨時回覆到原來的工作方法，而不需耗費高昂的成本。從這個意義上說，豐田Kaizen生產方式作為一種不做無用功的精幹型生產系統其核心思想不外乎兩點，第一是“杜絕浪費”（即有效的成本控制），第二是“持續改善”（出自戴明“連續改進質量”的思想，即把產品和過程的改進看作一個永不停止的、不斷獲得小進步的過程）。
大野耐一在《豐田生產方式》這本全面透露豐田核心競爭力的經典圖書中曾這麼解釋他所理解的Kaizen。他說：“‘徹底杜絕浪費’是豐田生產方式的基本思想。而貫穿其中的兩大支柱就是：及時化與自動化。”因為在上個世紀中期，日本和美國的工業生產力的比例是一比九，而且這還是一個平均值，如果與美國最發達的汽車工業比較，不止是這個差距。大野耐一和豐田當時的社長豐田喜一郎都清楚地認識到，日本人在生產過程中一定存在著巨大的浪費。換言之，只要杜絕浪費，生產率就有可能提高10倍。這種想法，正是現在豐田生產方式的出發點。至於構成該思想的兩大支柱，“及時化”是指在透過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。這麼一來，就能使物資和財務上給經營管理造成負擔的“庫存”問題幾乎可以得到解決。而“自動化”是指“帶自動停車裝置的機器”。這個構想來自豐田公司的創始人豐田佐吉發明的自動織布機。他的自動織布機，在經線斷了一根或者緯線用完的時候，能夠立即停止運轉。因為裝上了“使機器能夠判斷狀態好壞的裝置”，所以它不會出現次品。類似地，一旦將人的智慧賦予機器，這意味著管理的含意將被大大改變。因為當機器正常運轉的時候用不到人，人只是在機器發生異常情況、停止運轉的時候去處理就可以了。所以，一個人可以管理好幾臺機器；隨著人員的逐漸減少，生產效率就會有飛躍地提高。
我們也注意到，豐田式的Kaizen是在“以客戶為導向”、“以需求為王”上做足了文章。正如大野耐一在書中寫道：“只有使無效勞動（浪費）成為零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。豐田生產方式追求按需生產，因此，要將人員減少，以使多餘的生產能力同所需求的生產量相吻合。”因此，要使Kaizen發揮最大功效，首要任務就是要徹底揭出無效勞動和浪費現象出來，並及時地予以清除。這些現象包括：過量生產的無效勞動；等待的時間浪費；運送的無效勞動；加工本身的無效勞動和浪費；庫存的浪費；動作上的無效勞動；製造次品的無效勞動和浪費，等等。在此，豐田式的Kaizen給我們的啟發是，企業要提高效率只有與降低成本結合起來才有意義。為此，必須朝著以最少量的人員、只生產所需要數量的產品這一方向努力；關於效率，必須從每一個操作人員以及由他們組織起來的生產線，進而以生產線為中心的整個工廠著眼，每個環節都要提高，以收到整體效果。
當然，從豐田式的Kaizen管理中，我們時常能隱約看到其他若干商業思想的影子。譬如，大野耐一提倡要突破傳統“要有庫存”的想法，堅持追求“零庫存”的理念像極了邁克爾
kaizen
《改善—日本企業成功的關鍵》一書的作者，今井正明先生，他認為豐田成功的關鍵在於貫徹了Kaizen（持續改善）的經營思想。Kaizen是一個日語詞彙，意指小的、連續的、漸進的改進，這一方法是指企業透過改進一系列生產經營過程中的細節活動，如持續減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程式、提高產品質量、縮短產品生產時間、不斷地激勵員工。設計過程中確定的產品各功能和企業各部門的目標成本，是產品製造及銷售過程的成本控制依據。在這個過程中，企業可利用Kaizen來逐步降低成本，以達到或超過這一目標，並分階段、有計劃地達到預定的利潤水平。正是因為如此，今井正明曾不無讚賞地寫道：“觀看執行中的豐田生產系統是一件令人賞心悅目的事情，工人們以清掃、分類、篩選、整潔4條為工作原則……豐田公司的裝配廠有一種比較活躍的氛圍，每個動作都有明確的目的，沒有懶散現象，在一般的工廠你會看到一堆堆未加工完的零件，裝配線停下來檢修，工人站在那裡無所事事。而在豐田，生產過程就像設計的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演員：取零件，進行安裝，檢查質量……這一切都是在完美的環境中進行的。
Kaizen似乎顯得小打小鬧，潤物無聲。但相對於一觸即發式的創新思想而言，Kaizen思想所帶來的哪怕是微不足道的細微效果其往往終局是顛覆性的、革命性的。它要求每一位管理人員及作業人員，要以相對較少的費用來連續不斷地改進工作。長期而言，這種階梯式的持續進步足以獲得巨大的回報。與此同時，Kaizen也是一種低風險的方式，因為在改善的過程中，如果發覺有不妥當之處，管理人員可以隨時回覆到原來的工作方法，而不需耗費高昂的成本。從這個意義上說，豐田Kaizen生產方式作為一種不做無用功的精幹型生產系統其核心思想不外乎兩點，第一是“杜絕浪費”（即有效的成本控制），第二是“持續改善”（出自戴明“連續改進質量”的思想，即把產品和過程的改進看作一個永不停止的、不斷獲得小進步的過程）。
大野耐一在《豐田生產方式》這本全面透露豐田核心競爭力的經典圖書中曾這麼解釋他所理解的Kaizen。他說：“‘徹底杜絕浪費’是豐田生產方式的基本思想。而貫穿其中的兩大支柱就是：及時化與自動化。”因為在上個世紀中期，日本和美國的工業生產力的比例是一比九，而且這還是一個平均值，如果與美國最發達的汽車工業比較，不止是這個差距。大野耐一和豐田當時的社長豐田喜一郎都清楚地認識到，日本人在生產過程中一定存在著巨大的浪費。換言之，只要杜絕浪費，生產率就有可能提高10倍。這種想法，正是現在豐田生產方式的出發點。至於構成該思想的兩大支柱，“及時化”是指在透過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。這麼一來，就能使物資和財務上給經營管理造成負擔的“庫存”問題幾乎可以得到解決。而“自動化”是指“帶自動停車裝置的機器”。這個構想來自豐田公司的創始人豐田佐吉發明的自動織布機。他的自動織布機，在經線斷了一根或者緯線用完的時候，能夠立即停止運轉。因為裝上了“使機器能夠判斷狀態好壞的裝置”，所以它不會出現次品。類似地，一旦將人的智慧賦予機器，這意味著管理的含意將被大大改變。因為當機器正常運轉的時候用不到人，人只是在機器發生異常情況、停止運轉的時候去處理就可以了。所以，一個人可以管理好幾臺機器；隨著人員的逐漸減少，生產效率就會有飛躍地提高。
我們也注意到，豐田式的Kaizen是在“以客戶為導向”、“以需求為王”上做足了文章。正如大野耐一在書中寫道：“只有使無效勞動（浪費）成為零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。豐田生產方式追求按需生產，因此，要將人員減少，以使多餘的生產能力同所需求的生產量相吻合。”因此，要使Kaizen發揮最大功效，首要任務就是要徹底揭出無效勞動和浪費現象出來，並及時地予以清除。這些現象包括：過量生產的無效勞動；等待的時間浪費；運送的無效勞動；加工本身的無效勞動和浪費；庫存的浪費；動作上的無效勞動；製造次品的無效勞動和浪費，等等。在此，豐田式的Kaizen給我們的啟發是，企業要提高效率只有與降低成本結合起來才有意義。為此，必須朝著以最少量的人員、只生產所需要數量的產品這一方向努力；關於效率，必須從每一個操作人員以及由他們組織起來的生產線，進而以生產線為中心的整個工廠著眼，每個環節都要提高，以收到整體效果。
當然，從豐田式的Kaizen管理中，我們時常能隱約看到其他若干商業思想的影子。譬如，大野耐一提倡要突破傳統“要有庫存”的想法，堅持追求“零庫存”的理念像極了邁克爾