績效要易做好懂，和績效體系本身有很大關係，傳統的績效模式費時費力，但效果並不是很好。
建立一套創新、共贏、以激勵為導向的績效體系是易做好懂的前提條件。
筆者根據多年的人力資源管理經驗及眾多企業的落地實踐案例，向大家介紹講解一套創新性的薪酬績效模式。
易做好懂的績效模式至少要做到：長期與短期結合、團隊與個體相融、企業與個人共贏。易做好懂的績效模式設計關鍵點：資料說話、結果導向、效果付費、價值分解、薪酬分塊。易做好懂的績效模式關注的重心：精兵、增效、降費、增利、加薪。
針對管理人員易做好懂的月度績效模式（KSF)
KSF是一種基於關鍵成功因子而設計的價值管理工具，管理人員只要對關鍵指標做得更好，就可以進行加薪，從而起到激勵的作用。
KSF對企業而言，能起到以下作用，操作非常簡單、易懂、直接。
讓管理層找到工作方向和聚焦點，提升管理價值。
對價值增量加薪，加薪不加成本，留住核心人員。
讓管理者具備經營思維，對結果負責。
降低管理成本，提升管理效率，減少工資費用率。
下面用一個具體案例進行講解（以某企業的生產副總為例
1、生產副總月薪25000，拿出50%做為變動薪酬。
2、將12500變動薪酬做成KSF薪酬，並根據各KSF指標的重要程度分配至各指標上。例如入庫產值佔了25%，分到佔比KSF薪酬3125元，製造費用率佔了15%，分到佔比KSF薪酬1875，以此類推。每個月生產副總要關注的重要的、有價值的點有八個，也即八個KSF指標。
從交易的角度看，相當於公司花12500元來買這位生產副總這八個方面的價值，只要做的比原來好，都有加薪的可能。
理論上講，生產副總在每月有八次加薪的機會。
3、給每個KSF指標找到加薪的起點，也即平衡點
平衡點是撬動管理層努力工作的支點，一定要強調平衡性，不能要求太高、也不能太低，要適度平衡，通常以去年的均值做為平衡點。
只要超過平衡點，就加薪，如果低於平衡點，就少發。
比如對於入庫產值指標。平衡點以去年均值資料為依據，每月是2636137.142元。當入庫產值超過這個值就加薪，少於這個數就少發。
4、給每個KSF指標設計加薪的幅度，也即是刻度和尺度。
比如，對於入 庫產值，超過平衡點，每多3000元，給該生產副總在原KSF佔比工資基礎上加10元，每少3000元，少發10元。為什麼是少發10元，而不是少發20元或30元，這要透過測算確定，最終根據激勵力度要調解獎勵和少發的幅度。
很簡單的道理，如果獎勵太多，公司的人力成本受不了，導致激勵過渡。但獎勵太少，員工沒有動力，績效系統會失效。
透過以上幾個步驟，能讓管理者月度的績效評價既簡單、又容易懂。
針對基層員工易做好懂的月度績效模式（PPV)
PPV是針對基層員工的產值量化薪酬模式，與傳統的評價方式有非常大的差別，操作起來更容易、價值判斷更客觀。
PPV可以起到以下作用：
解決二線員工工作無法評價和考核的問題，測算工作價值。
判斷二線員工工作飽和度和人效，提升人效。
精減冗餘人員，打破吃大鍋飯現象，留住核心人員。
打破崗位界限，協同勞動力資源，一定程度解決忙閒不均和淡旺季問題。
具體如何操作，請看下面舉例分析。
這是某家企業的二線基層人員的PPV標準。
PPV是打破崗位計薪的概念，將崗位計薪轉變為基於崗位核心工作的計價，做了就給產值，沒做就沒有，真正意義上實現能者多勞、多勞多得。
實行PPV薪酬模式的基層崗位的薪酬結構：打包工資+PPV工資+預留工資。
設計步驟如下：
1、對崗位核心工作進行梳理。
2、明確每項工作的標準，並進行詳細說明。
3、根據每項工作的有效工作時間、難易度、可替代性等因素，總體測算工作產值標準
4、明確每項工作的評價考核標準和計薪方式，有些是月結、有些是計件。
5、明確稽核人。
對於實行PPV的崗位，每月的PPV產值都是由在崗人員自行申報產值，上級主管審批，財務發放。也即員工薪酬是由自己決定的，掙多掙少自已說了算。
因此，該種績效評價方式只要確定好的定價和標準，操作起來更多靠被考核者自行推動，也是直接上級非常好的管理工具。
績效要易做好懂，和績效體系本身有很大關係，傳統的績效模式費時費力，但效果並不是很好。
建立一套創新、共贏、以激勵為導向的績效體系是易做好懂的前提條件。
筆者根據多年的人力資源管理經驗及眾多企業的落地實踐案例，向大家介紹講解一套創新性的薪酬績效模式。
易做好懂的績效模式至少要做到：長期與短期結合、團隊與個體相融、企業與個人共贏。易做好懂的績效模式設計關鍵點：資料說話、結果導向、效果付費、價值分解、薪酬分塊。易做好懂的績效模式關注的重心：精兵、增效、降費、增利、加薪。
針對管理人員易做好懂的月度績效模式（KSF)
KSF是一種基於關鍵成功因子而設計的價值管理工具，管理人員只要對關鍵指標做得更好，就可以進行加薪，從而起到激勵的作用。
KSF對企業而言，能起到以下作用，操作非常簡單、易懂、直接。
讓管理層找到工作方向和聚焦點，提升管理價值。
對價值增量加薪，加薪不加成本，留住核心人員。
讓管理者具備經營思維，對結果負責。
降低管理成本，提升管理效率，減少工資費用率。
下面用一個具體案例進行講解（以某企業的生產副總為例
1、生產副總月薪25000，拿出50%做為變動薪酬。
2、將12500變動薪酬做成KSF薪酬，並根據各KSF指標的重要程度分配至各指標上。例如入庫產值佔了25%，分到佔比KSF薪酬3125元，製造費用率佔了15%，分到佔比KSF薪酬1875，以此類推。每個月生產副總要關注的重要的、有價值的點有八個，也即八個KSF指標。
從交易的角度看，相當於公司花12500元來買這位生產副總這八個方面的價值，只要做的比原來好，都有加薪的可能。
理論上講，生產副總在每月有八次加薪的機會。
3、給每個KSF指標找到加薪的起點，也即平衡點
平衡點是撬動管理層努力工作的支點，一定要強調平衡性，不能要求太高、也不能太低，要適度平衡，通常以去年的均值做為平衡點。
只要超過平衡點，就加薪，如果低於平衡點，就少發。
比如對於入庫產值指標。平衡點以去年均值資料為依據，每月是2636137.142元。當入庫產值超過這個值就加薪，少於這個數就少發。
4、給每個KSF指標設計加薪的幅度，也即是刻度和尺度。
比如，對於入 庫產值，超過平衡點，每多3000元，給該生產副總在原KSF佔比工資基礎上加10元，每少3000元，少發10元。為什麼是少發10元，而不是少發20元或30元，這要透過測算確定，最終根據激勵力度要調解獎勵和少發的幅度。
很簡單的道理，如果獎勵太多，公司的人力成本受不了，導致激勵過渡。但獎勵太少，員工沒有動力，績效系統會失效。
透過以上幾個步驟，能讓管理者月度的績效評價既簡單、又容易懂。
針對基層員工易做好懂的月度績效模式（PPV)
PPV是針對基層員工的產值量化薪酬模式，與傳統的評價方式有非常大的差別，操作起來更容易、價值判斷更客觀。
PPV可以起到以下作用：
解決二線員工工作無法評價和考核的問題，測算工作價值。
判斷二線員工工作飽和度和人效，提升人效。
精減冗餘人員，打破吃大鍋飯現象，留住核心人員。
打破崗位界限，協同勞動力資源，一定程度解決忙閒不均和淡旺季問題。
具體如何操作，請看下面舉例分析。
這是某家企業的二線基層人員的PPV標準。
PPV是打破崗位計薪的概念，將崗位計薪轉變為基於崗位核心工作的計價，做了就給產值，沒做就沒有，真正意義上實現能者多勞、多勞多得。
實行PPV薪酬模式的基層崗位的薪酬結構：打包工資+PPV工資+預留工資。
設計步驟如下：
1、對崗位核心工作進行梳理。
2、明確每項工作的標準，並進行詳細說明。
3、根據每項工作的有效工作時間、難易度、可替代性等因素，總體測算工作產值標準
4、明確每項工作的評價考核標準和計薪方式，有些是月結、有些是計件。
5、明確稽核人。
對於實行PPV的崗位，每月的PPV產值都是由在崗人員自行申報產值，上級主管審批，財務發放。也即員工薪酬是由自己決定的，掙多掙少自已說了算。
因此，該種績效評價方式只要確定好的定價和標準，操作起來更多靠被考核者自行推動，也是直接上級非常好的管理工具。