這種情況在職場中很多地方都會存在，但是這種情況偶爾存在還可以，如果長期存在是不健康的。

領導一般的也都是基層一步步提拔起來的，所以對於一個領導來講，他對一個單位的工作肯定都是很熟悉的。對每個部門、每個科室的工作都是很熟悉的，所以領導要是想親自幹的話，肯定每個科室每個部門的工作都能幹。

但是領導畢竟是領導，領導能幹會幹不見得領導都要去幹，都要去事必躬親，如果領導都親自幹的話，那麼還要下屬幹什麼呢？

有些單位有的領導剛提拔的時候，可能要代替下屬做一些活，有的下屬是剛剛入職新單位，新公司，新部門的時候，可能對一些事情不瞭解，領導可以帶著幹一些，幫著幹一些，指導著幹一些。但是經過一段時間之後或者我們所說的試用期之後，如果下屬還不能自己獨立開展工作，即使有老人帶著的話也不能開展工作，那麼這樣的人是不能夠使用的，領導不能代替員工去做員工做的工作。

所以，領導可以親力親為，但不能事事親力親為，事必躬親，該放手的還是一定要放手的，不合格的員工一定要掃除。

您提的這個問題中的現象在大大小小的團隊中都會存在，我本是也是做管理多年了，這期間跳槽幾次，從事過幾個不同的行業，您的問題中我大概提取了一下有這幾個要點：

1、領導什麼都要懂。

2、下屬業務能力不足。

3、下屬主動性不強。

4、領導解決問題的方式是親自動手（事後是否跟下屬溝通未知）

1、領導對自己帶領的團隊中的業務都要懂這點沒錯，但是這不代表領導什麼都精，如果任務比較單一的業務團隊還好，如果是幾十上百人甚至更多人或者業務量的團隊呢，你能確保每個環節的專業性工作你都可以做嗎？就算您可以做，您又有多少精力和時間救火，那又能剩下多少時間去做自己團隊管理、優化、提升以及對外合作溝通等本職工作呢。

團隊領導的懂是指能切實瞭解自己團隊每個專案的基本情況、進度以及難點的突破情況，並根據實際情況及時調配資源補缺或增效，而不是去插手每一個細節工作，而是做好計劃、組織、實施、控制工作並建立及時反饋通道保持資訊通暢這些管理型的工作。

2、下屬業務能力不足要分開來看

（1）團隊是否建立了系統的培訓體系可以對每個崗位的人員進行專業且系統的培訓，培訓後是否進行了嚴格的考核來評判其是否達到該崗位要求標準。

（2）該員工是否具備再學習能力，通俗的話來說是否屬於那種一個方法用十年不願意改變的惰性員工。

3、針對主動性不強的問題就很難講了咯，錢不到位？考核標準不清晰？績效方法不合理？員工自身不思進取等等各方面原因都會造成。

這裡建議您績效設計必須合理具備一定的刺激性、設定好專案進度節點、根據不同行業特性賦予執行下屬一定的自由度和單人或專人負責制避免吃大鍋飯。

4、作為管理者你可以不懂專案的專業性技術，但一定要了解這個專案需要什麼樣的人，並想辦法用好這些人，做好他們的堅強後盾和監督激勵者就夠了，能嘴說絕不動手，能閉嘴絕不說話！

兵法有云：“夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況於無算乎！吾以此觀之，勝負見矣。”古時打仗之前君王統帥都要在廟堂上策劃謀算，謀劃的越周密越詳細打勝仗的機率就越高，作為管理者也是一樣，不要到執行的時候才發現問題一大堆，人也不行、工具也不行反正什麼什麼都不行，一定要先做好全域性規劃、各方資源合理配備等全面性工作。

作為管理者應該"眼界要寬、格局要大、胸懷要廣！一句話共勉：“不謀萬世者，不足謀一時;不謀全域性者，不足謀一域。

從員工被提拔成為領導，經常面臨的困境不是如何去做工作，而是如何帶領團隊管理員工，激勵每一個員工工作。

領導一般都是複合型人才，懂業務懂管理，但是並不意味著領導就要親力親為，將部門所有的工作都做完。

這樣的結果會讓員工產生消極怠工的心理，會認為領導的親力親為理所應當，而自己反而不需要做些什麼，所以說領導要懂得領導的藝術，針對不同的員工有不同的對待方式。

1、對個人能力確實不行的員工及時溝通

有些員工真的是個人能力不行，對於領導分配的任務做得慢，對新事物接受能力差，這個時候就需要領導及時的和員工溝通。

最忌諱的是領導幫助員工將工作做完，幫助一次可以瞭解員工能力，但是次次都幫助的話，就會讓員工產生惰性心理，不會想怎麼完成工作，反而會認為有工作讓領導來做，是理所當然。

嘗試告訴員工接下來應該怎麼做，按照哪一個步驟，可能會遇到哪些問題，然後讓員工思考，告訴你遇到問題之後如何解決，並且在行進的過程當中及時的跟你彙報。

你可以幫助他思考如何解決和尋找解決問題的方式，具體的操作一定要由員工來完成，雖然過程會緩慢，但是隻有這樣才能不出現懈怠心理。

2、領導要懂得適度的放權

在職場當中，領導畢竟只有一個人，不可能做到事事都親力親為，如果這樣的話，一定不能算是一個好領導。

無論你是公司的中高層領導或者是小部門的領導，都要給自己做好定位，同時學會讓員工獨立的去完成工作，掌握好以下2點。

1、指明正確的方向，作為領導，首先要明確部門整體發展的方向，作出正確的決定比你去做具體的事項更重要。

中高層的領導，需要思考整個公司業務部門發展的方向，部門的小領導，明確上級的意思，給部門下發正確的指令。如果你把所有的精力都放到做具體的事情上，那麼就沒有精力去思考部門發展的方向。

熟知部門每個人擅長什麼，準確的將任務分配下去，讓員工做自己擅長的事情，才能夠提升部門整體能力。

比如說，你手下有員工只擅長運營，不擅長寫作，那麼你就可以將寫作這一部分分配給另一個擅長的員工去做，一個擅長寫作一個擅長運營，整體才能出一個好的方案。

3、領導要懂得激勵和授權

有些員工可能是因為對領導和同事的不滿而選擇消極怠工，不願意工作，這一部分人很可能不是個人能力不行，而是對領導有意見而不願意去工作。

員工在工作上有突出表現，在會議當中表揚，讓員工來分享自己的經驗，增加員工的自信和讓他知道領導的重視。

對於犯錯的員工也要有相應的處罰，降薪、批評，讓員工心存敬畏。

4、領導切記不要將工作全部交給能力強的員工

有一種職場的怪現象，領導喜歡將80%的工作交給能力強的員工，、將一些輕鬆或者沒有挑戰的工作交給剩餘20%的員工，能力越強的員工就會不斷的在做事，而能力平平的員工反而工作輕鬆，大家之間的薪資也不會相差很多。

反而逐漸的在工作當中出現拖延、差錯，並非本意，而是出於領導強壓導致的結果，所以說作為領導也要懂得平均分配工作。

將一些具有挑戰性的工作交給能力強的員工，也要沒有挑戰、重複、細節的工作交給那些能力平平的員工產生一種平衡。

容我說句實話，這樣的情況是管理者經常遇到的，不過搞懂下面這幾個認知就可以輕鬆解決了：

領導不用事必躬親，但是要學會激發員工潛能

現在的管理者不僅擔當著管理的角色，其實也擔當著教練的角色，用現在的名詞來說就是：教練式領導。

每個員工都有優勢與劣勢，而且都有著無窮的潛力，作為領導不要事事都自己去做，但是也不是說凡事就要交給下屬去做，自己完全置身事外。你可以以一個教練的角色切入，把事情交給下屬後，自己在旁引導，發揮其潛能。

有一句話叫做，沒有無能的員工，只有激發不了員工潛能的領導。

思考員工的位置是否跟其能力匹配

你讓一個擅長做PPT的員工去負責主持會議，或者讓一個不善交際的人去招待客戶，顯然都不會達到想要的結果。

很多時候覺得員工無能，並不是他們真的能力不行，很可能只是領導把他們放錯了位置，他們的能力施展不出來。

所以，領導要先搞清楚，自己的下屬分別的特色是什麼，適合做什麼，心中有數，對應分配。

若下屬實在能力不行，直接辭退，公司不是福利院

我很早就說過，公司不是福利院，也不是慈善機構，之所以容納你，是因為你本身有價值，能為公司創造利益。

那麼作為領導，如果下屬實在能力不行，難堪大任，不如直接辭退，沒必要浪費時間。

總結

總之，作為管理不僅要做好管理的角色，還要學會引導員工，激發其潛能，並且充分了解下屬的能力情況，合理安排，對於實在無用的員工，可以直接辭退。

對於這件事，你怎麼看？說說你的看法！

管理者，變身為事必躬行的執行者，只因沒有一個得力的下屬。說明兩人角色的錯位或用人不當的結果。

管理者的角色認知

管理者顧名思義，就是以管理、組織、協調、分配、考核為主要職責，而不必身必躬行，儘快於具體事務，浪費精力，搶別人的飯碗。

管理者在工作過程中，行使手中的職權，對工作任務進行分配，對工作過程進行督辦，對工作結果負責。

工作結果的好壞，取決於工作安排是否得當、合理，工作過程是否有序、有節，工作結果是否達標、滿意。

這是一位管理者應該做到的事情，也體現管理者領導藝術和領導能力。

下屬的執行的結果是工作成敗的關鍵所在

管理者對工作結果負責，而下屬對工作的結果向領導負責。下屬對工作執行情況，是工作成敗的關鍵所在。

準確領會管理者的工作意圖，正確執行管理者的決策意見，合理安排自己的工作節奏，才能圓滿完成領導交辦的工作。

無能力的下屬有哪些表現

董明珠說過，沒有無能的下屬，只有無能的領導，與其開除十個無能的員工，不如干掉他的領導。這句太霸氣，有道理，但不一定完全正確。因為有些下屬的工作分派不是領導能夠自主決定的。當領導遇到這樣無工作能力的下屬時，也只能“歪歪的鍬把，將就著用”，你不用，連這樣的下屬也沒有。

所以下屬無能也不完全是領導的責任。下屬無能表現在，領會領導意圖不準確，工作進展不如意，工作舉措無效果，工作結果無成效。這樣的情況確實讓領導無語，不自己幹，恐怕還要連累自己的寶座，連累自己的業績，所以也只好曲就自己，替下屬工作。

怎樣破解這樣的難題

管理者遇到這樣的下屬，著實要辛苦一陣子，但不能忙而無果，要用自己的辛苦，為自己打下基礎。一定要把下屬培養起來。

一是工作經驗少，缺乏工作鍛鍊。

這種情況就是讓下屬多幹，用腦子幹，多總結得失成敗。領導也要多指點，多幫助，多帶上幹，大膽讓他獨立幹，爭取通過 一陣子的努力，將他培養成材。這樣的人還是能夠培養出來的。

二是工作馬虎，執行效果差

這屬於典型的坑爹型下屬，自己有能力，但工作不認真，常常讓領導背鍋和抹黑。這種情況下，注意分析他的行為習慣，發現他的錯誤型別，在哪些地方容易出錯，容易犯哪種錯誤，把他的錯誤吃透，在安排時有意識避開或加強，對下屬的弱項能夠做到心中有數，也就知道了自己的管理重點，這樣的下屬，在他的問題上多殺幾次，讓他慢慢的改變壞習慣，領導補強他的短板，也可以萬事大吉。

三是員工成心與領導做對型

員工對領導有意見，凡事故意出差錯，不按領導意圖辦，故意辦砸、拖延。這樣的下屬，沒有好招，敬而遠之，最好不要招惹，少安排，省得激怒，更不好。當然領導也要多做自我分析，看清問題和矛盾的焦點，爭取和解和化解。否則只好送神出局。

下屬無能不能成為管理者無能的藉口

下屬的無能也反映到領導無能，這是事實，起碼在一定範圍內是用人不當。對下屬的使用不當，就是管理者的責任。調整和安排需要針對合適的人，幹適合的事。只要下屬不屬於“傻大笨粗”型的問題，都是可以培養和引導好的。

我們也相信一名優秀的管理者能夠做到這一點。

領導事必躬親肯定是不行的。

領導與下屬的崗位區別，主要在於領導是給出方向，下屬去執行。如果領導忙於執行細節工作，對公司來說是一大損失。

然而，職場上是什麼樣的人都有，類似於“扶不起的阿斗”型的下屬也是經常能碰到。

如果遇到這種下屬，有以下幾種處理模式：

01 溝通模式

“有話好好說”永遠是第一個解決方案，列夫托爾斯泰曾說過，“與人交談一次,往往比多年閉門勞作更能啟發心智。”比起領導自己事必躬親，與下屬推心置腹一次更有可能開啟局面。

去年，帶過一個實習生，和題主所說的“鹹魚”很類似。

實習生第一次到公司實習，平時給他安排了工作，他就埋頭做，不催不問，他也不會彙報。等到了期限去問他，他才交給我。

交上來的材料經常和要的牛頭不對馬嘴，讓他回去重做，他總撂下一句“我又不知道你要這個。”

有次吃飯時，和他好好聊了下，指出了他在工作中的問題，想聽聽他的想法。

實習生也很誠懇，令我意外的是，他並非不願意工作，而是認為有事會安排他，沒事他怕打擾我們工作。如果安排任務會明明白白說的很細節，遇到不會的又怕問了很低階的問題。

他這種行為實際上是學生思維的體驗，和他講了應該注意的之後，實習生工作的積極性上來了，工作出錯的概率也降低了。

就像一千個人心中有一千個哈姆雷特一樣，每個人的想法不一樣，不深入溝通很容易造成資訊不對稱，最後結果不如意，大家都覺得很冤枉。

02 教練模式

領導風格中，有一種是教練風格。這樣的領導擅長指派工作任務，能給下屬安排有挑戰性的任務，即使這項任務不能很快完成。如果失敗能對今後有利並能促進長期的學習，領導也願意承受短期的失敗。

舉個例子，領導照常佈置任務後，不要干預下屬執行。鹹魚下屬完成得可能並不如意，沒關係，讓他自己承擔結果。

可能的情況有，

1、交付後，被客戶退回，要求重新做

2、績效考評不合格

3、導致後續事件無法進行而返工

……

事後，還要和下屬溝通，側面告知擔當和責任。幾次過後，下屬可能會明白自己的責任，而成長起來。

如果下屬不願意學習或不願意改變自己的工作方式，則這種風格沒有任何意義。領導也可藉此瞭解下屬的真實想法。

03 放任模式

職場存在很多複雜的情況，有些領導沒有權力決定下屬的去留。有個下下策就是，放任這類下屬，安排他做一些簡單的事情，慢慢邊緣化。

等待他們願意工作，或者有些人就會自己走了。還有種可能就是，繼續混日子。

如果真的沒法辭掉這樣的員工，那隻能在保障正常工作順利開展的情況下，無視這些員工。至少，不要讓他們影響正常工作的開展。

04 放棄模式

俗話說，“你永遠叫不醒一個裝睡的人”，通過溝通和指導都無法讓這類員工改變的話，最好的方式就是辭退他們。

對公司來說，把資金投入到價值更高的員工上；

對領導本身，免去雜事的干擾，集中精力在更重要的工作上；

對這個下屬來說，讓他自己承擔起責任，去他更願意待的地方，是對他的負責。

當領導千萬不要事必躬親！領導的主要職責是“謀事和管人”，不要整天跑到業務一線去幹該員工乾的工作！這樣的領導是不合格的！

一、事必躬親型領導會導致什麼組織後果？

諸葛亮就是典型的事必躬親型領導。

諸葛亮在第六次出祁山時，司馬懿抓到一個蜀國小兵，便打聽諸葛亮的日常起居等情況。來人說到，諸葛丞相睡得很晚、起得很早、吃得很少，而且凡是二十以上的軍棍處罰，都要親自過問。司馬懿嘆曰：“食少事煩，其能久乎！”

20軍棍都要過問，當時蜀軍30萬人，一天下來要有多少個20軍棍？估計他的下屬也閒得很，不用動腦筋，不用幹太多活，因為諸葛丞相定就行了嘛，費這麼多閒心幹嘛。

最終的結果大家都知道，諸葛丞相鞠躬盡瘁死而後已。領導累死、員工閒死。而組織也會在這樣的領導帶領下青黃不接，最終滅亡。

二、領導如何用人？

領導不能事必躬親，那如何調動員工的積極性？讓員工滿血為你拼命？且看下面用人要點：

1、用人之長、避人之短。

要用其所長，補其所短。不要去要求你的員工是完人，而需要你的員工有特點和特長，能夠盡其用。

2、讓他感到你對他的信任。

不管員工有沒有能力，都要讓他感覺到你對他的信任。當然，員工有幾斤幾兩自己要清楚，該安排多重要的工作一定要按員工能力大小來安排。

當員工感到你對他的信任後，一般都會像打了雞血一樣，因為他很爽，獲得馬斯洛需求層次的第四個需求——尊重需要。

三、 領導如何育人？

有了用人章法，還需育人。

注意，“育人”是“育”其能力，而非其性格。一個人的性格是很難改變的，但做事的能力可以培養。

下面有一個育人的竅門給到你：

以上建議，供參考！

題主這個問題可以說是非常的普遍，尤其是在中層領導這一級更是明顯。很多地方都可以發現一個現象，領導天天在加班，下屬到點就回家（中層領導更為明顯），那麼領導們該如何擺脫這個困境呢？

首先我們先來認識領導的職責有什麼，各行各業的崗位職責各不相同，但歸納起來主要以下四點：策劃、決策、監督和教育。

下面我就根據這四個崗位職責分別來說明。

策劃：目標明確、制度清晰、權責相符、分工合理

目標明確：首先要根據領導自己的指標，分解到各個下屬崗位，並明確傳遞給他們。這個目標要明確到最終達到的效果、完成時間、承擔職責和目標優先順序等。要讓員工的工作能有的放矢，是一切的基礎。

制度清晰：要讓下屬達成目標，要有相應明確的工作流程和激勵制度。讓事情處理專業化制度化流程化，儘量避免需要太多人情化的工作方式，讓工作推進能夠更簡單順暢。明確的激勵制度，避免畫大餅式承諾喪失員工信心。

權責相符：告知下屬在工作中所承擔的職責後，要賦予他相應的權利，並注意維護下屬的權威。不僅僅是下屬不能僭越領導權力，同樣領導也不能手伸太長，導致下屬的權利得不到尊重。另外在下屬推進遇到困難時要給予強力資源及權利支援。

分工合理：注意下屬工作量的正確評估及分配，避免能幹的人工作量過重等不公現象。同時要了解各個下屬的能力及性格特點，安排對應的崗位及工作。如善於應酬交流者可以安排與客戶對接等崗位。

階段計劃：當目標明確後，要制定實施計劃，而且要用階段性的目標。領導者需要在階段性的時間節點對專案進行點檢，關注專案的進度而不僅僅是等著最終結果。

監督指正：領導不僅僅是關注專案進度，還需要對導致專案進度過快/過慢原因進行分析，並給予及時的修正。

以身作則：以身作則是領導監督下屬的前提，如果自己做不到，如何服眾？

思想教育：也許有的人認為這一項會很空，但這個確實是必須而且很重要的一項。讓下屬能夠為公司全心全意付出，公司給予其合理的報酬當然是最基本而且有效的手段，但是如果他們對企業/部門沒有產生歸屬感與價值觀認同，僅靠工資刺激是沒有底線而且不持久的。

領導自己一定要認可並且踐行企業（組織）文化，將其融入在日常工作之中，有形/無形的進行宣貫，表達對下屬的認可，適當的團建工作，讓下屬切實感受到組織對其的重視，形成對企業（組織）文化認可。

業務提升：領導對下屬的業務能力提升持有不可推卸的責任！人才培養，提升下屬的業務水平，是對領導自己的負責，是對下屬的負責，也是對企業的負責。首先這有助於下屬工作的完成效率與質量，這同樣利於領導自己的工作業績；其次並且作為領導，有責任對下屬的職業生涯規劃進行指導幫扶，並給予對應的培訓提升；最後這能為企業提供源源不斷的人才儲備，提升企業的核心競爭力。

根據我自己的管理經驗，分別給你上、中、下策吧。

下策：直接代替下屬完成工作，這是管理最忌諱的。如果下屬遇到問題，你就直接替他們幹，他們就會形成依賴性和慣性。形成這樣的工作模式後，下屬的能力得不到提高，積極性得不到發揮，也會嚴重影響你的本職工作。

中策：你只告訴他們怎麼幹，而不是你直接替代他們幹。這種方式雖然好於上面的，但也有較大問題。你告訴他們怎麼幹，等於他們不用思考，照你的指導去執行而已，想法、思路、策略還是你的。這樣他們分析問題的能力、解決問題的能力其實都沒有多大提高，如果你不是告訴他你是如何思考、決策以及拿出相應解決方案的來龍去脈，而是直接只告訴他們怎麼做，他們什麼也學不到。

上策：你像個教練一樣，不斷針對性地提出中肯的問題，讓他們去思考，去分析，並拿出解決方案。你明明知道答案，但就是不告訴他，讓他們自己在你的提問引導下得出答案，拿出解決方案的成果，這才是正招。為什麼呢？

1.你用了員工最有價值的腦袋，而不像上面兩種情況，你只用了他們的手腳。從人力資源管理角度來說，你提高了人效。

2.你避免了他們對你的依賴和慣性，每次遇到類似問題，你都這樣做，這樣他們就知道，即使找你，他們也不能偷懶。因為你不會替他們拿出方案，更不會直接替他們把活給幹了。更重要的是，這樣做你激發了他們自己去分析問題、拿出解決方案的動力，也培養了這些能力。

3.你這樣做，他們去執行這件事情的主動性更高、責任心更強。原因是每個人都很願意為自己的想法成果（創意、策劃、方案）去落實行動，而不意願別人把既定的方案拿給他去執行（尤其他不知道為什麼這樣做的意義和理由時），這是極其重要的管理技巧，其背後的理論基礎就是：自主性。

4.現在的管理與傳統工業化時代的控制型管理已經有很大不同了，現在管理的核心是：激發員工內驅力（主動性，自己想做事情，內心想思考問題，這需要用遊戲思維解決），提高積極性，激發創造力，幫助員工成長。所以工作的自主性、控制感、趣味性、工作的意義等才是新經濟環境下管理的關鍵詞。

在這方面，美國有一個典型案例。一個沒有經過任何訓練的滑雪教練直接去做網球教練，結果他教的學員成績超過所有經驗豐富的網球教練教的學員的成績，他的核心方法就是不斷給學員提出正確的問題，讓學員自己去琢磨、反思，並得出正確的結論。

各種辦法都試過了，下屬確實還是不行，那就果斷換人。

如果人品好，就好好培養，如果人品不好，能力不行就換人。

兵熊熊一個，將熊熊一窩。

無論哪個組織，沒有嚴密的組織管理，就不可能，創造岀更好的經濟價值和輝煌的明天。作為組織的管理者，顯得尤其重要。所謂“大將無能，累死三軍”！說的就是這個道理。

一個人的精力終究是有限的，沒有哪個人，真正的有個三頭六臂。無論是在企業還是事業單位中間，如果領導事必躬親，事無鉅細，每件事都要自己操辦，那麼這個企業是不可能發展壯大的。或者說這樣的單位，算不上企業，頂多算一個寫字樓或者辦公室，或者是小作坊。

管理者要學會放權。

“用人不疑，疑人不用”，就是這個道理，作為一個企業的管理者，要學會放開權力，讓下屬或者中層幹部，自由發揮她的個人權利，一起把整個企業最小的一個點，都全盤盤活起來，保持機器的正常運作。保持企業的正常運轉，把每個企業都變成一個永動機。

我每天早上的工作，要檢查他們三個人，聽他們的工作彙報。從中找出問題，引發他們的思考，同時用相應的辦法，激勵他們去工作。很多人都覺得企業越小越不好管理，其實不然，所有的大企業，都是從小企業一步一步發展壯大的，不瞭解基層的管理，企業做得再大也是一灘散沙。

領導大部分時間，應該花在招聘上。首先招來的人是優秀，避免之後的很多問題。

其次是培養，授之以魚不如授之以漁。你要教會下屬怎麼幹活，目的是你下次自己不替他幹。

領導的大部分時間要花在戰略層面上，事事躬親，眼光很難長遠。

管理中說的是boss不用事必躬親，指的不是你一個leader!抱著這個態度你也就到頭了!蠢貨下屬讓滾蛋，普通下屬可培養，牛逼下屬你覺得你能把持住不？就你還想著不必事必躬親，哈哈。。。

目前職場中已在職的員工都是符合招聘、聘用要求，經過層層篩選獲得優勝的人員，所以他們已經具備的一定的工作知識。

二是突擊鍛鍊期。單位很多事有時候分工不能太明確。而且出現某一型別的事情特別多，這個時候領導就應該主動站出來，把工作分配的其他人，如果員工沒明確提出反對的話，這就代表接受了，再不會情況下，應提醒工作人員主動去學習，工作並不是難事。作為工作人員更應該多去請教領導、前輩。

三是指導督促期。工作人員在任務完成差不多的時候應主動向領導彙報。領導要指出不足，給出修改意見，並給出最終完成時限。

而在這些階段大的領導可以把這些事情交辦給中層領導，中層領導也可以將一些事項交辦給儲備幹部或者基層員工。這樣大家的工作動起來了，甚至形成趕、學、超的工作氛圍。