沃爾瑪的經營理念是：低價

沃爾瑪的成功是由多個重要因素決定的，早期的零售巨頭們把店鋪集中在大城市市區和人口密度大的區域，而郊區和人口較少的區域很少有大型零售超市，但是沃爾瑪卻看到了這一潛在市場，於是專攻郊區和小城鎮，而且由於這些地方的土地和租金相對便宜，沃爾瑪在價格控制上具有很大優勢，所以可以把價格降得很低，這一點很具有競爭力，也很受消費者青睞。

沃爾瑪創立於1962年，當時沃爾瑪慢慢的發展起來把店鋪的數量開的越來越多，並逐漸控制了美國零售巨頭忽視的這些區域，當時沃爾瑪最強大的對手是凱馬特還有西爾斯，其中凱馬特最為典型，凱馬特並不太看好沃爾瑪以為它不會對自己產生什麼威脅，凱馬特把精力放在國際擴張上，所以對沃爾瑪的發展並沒有構成太大的阻礙。

沃爾瑪的成功還在於它非常重視科學技術的運用，當時是上世紀60/70年代，網路還不發達和普及，但是沃爾瑪非常善於對資料的收集和分析，能夠快速有效的清楚貨品的銷售情況，很快的與供應商分享資料，從而避免了庫存積壓而更好的控制成本，而當時的凱馬特在這方面做的遠遠不及沃爾瑪。

在70/80年代沃爾瑪先後採用了計算機跟蹤存貨/訂貨系統/可分析資料的收款機，後面還陸續採用了條形碼/EDI電子資料交換/無線掃描槍，這些東西很大程度上可以降低成本和收集資訊以及提高運營。

還有一個重點是沃爾瑪的管理模式是集權主義，實行一體化管理，當時的凱馬特實行授權管理，對下面的每一家店鋪都給於相對高的自治權，它們下面的店鋪經理可以相對自由的選擇貨品，相對自由的選擇供應商和制定價格，這是一種分散經營的模式，好處就是靈活，從商業角度看好像也沒什麼不妥，但從軍事的角度來看是缺乏凝聚力，這叫各自為政，一盤散沙，是不堪一擊的。

企業看的還是最終收益的，和沃爾瑪不同，凱馬特的分散經營使得它在資訊管理和物流網路方面毫不具備優勢，店鋪之間在價格制定存在差異，供應商也不同，各種合作條款也不同，這使得凱馬特店鋪之間不能及時分享什麼可行或什麼不可行，這使得很多貨品容易庫存積壓，資訊反饋過慢，導致浪費成本。

沃爾瑪堅持一體化管理以及高度重視對科技手段的運用，對每個環節的嚴格把控和儘可能的壓縮成本，這使得它與商業對手相比更具有優勢。

1983年沃爾瑪自行發射了一顆商業衛星，這在當時是瘋狂的也是前所未有的，衛星的作用是用於管理沃爾瑪在全球的資訊資料和物流網路，有了衛星沃爾瑪在全球的資訊資料和物流網路，有了衛星沃爾瑪在管理上更加得心應手，更加及時，高效和精確。

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一體化的供應鏈管理系統讓沃爾瑪在戰略管理上具有內在的協調性 ，綜合物流，低庫存店鋪之間的互補性，及時高效的配送中心，及時快速的與供應商和店鋪之間分享資料資訊，在結構上 策略上 行動上都可以保持統一步伐，具有協調性和連貫性，這些優勢是當時的凱馬特不具備的。

沃爾瑪沒有把一家店鋪當作一個單位，而是把它當作沃爾瑪網路的一部分，所以它可以把店鋪開在人口密度較小的小城鎮，再利用綜合物流網路的優勢把這些分散在各地小城鎮的店鋪連線起來，把它們看作一個整體，這樣可以很大程度的降低成本。(沃爾瑪的物流成本佔100元銷售額的1.3％ 凱馬特是8.7％)

由於這種模式別人一時也難以模仿，再加上沃爾瑪的規模過於龐大和低成本的優勢，所以很難有競爭對手能夠和沃爾瑪競爭，在管理上 沃爾瑪把整個網路當作一個單位而不是把單個店鋪當作一個單位，這在當時突破了人們對店鋪的傳統定義，這也是它成功的關鍵所以，利用一體化的供應鏈管理系統來取得成功。

和沃爾瑪相比，凱瑪特的不同在於它實行各自為政的自由分散管理模式，不具備統一性和協調性，這樣一來很容易出現問題，並且成本的浪費也很大。

而沃爾瑪有一個統一高效的供應鏈管理模式，就像一支軍隊，就像一支狼群艦隊，快速高效，內外緊密相連，有計劃性，有戰略性，有系統性。

1990年沃爾瑪營業額超過了凱馬特，1991年超過西爾斯成為零售業的龍頭老大，2002年凱馬特由於經營不善申請了破產。

過去，傳統觀點認為零售超市必須要開在人口密度大的地區，但沃爾瑪改變了傳統視覺，對零售業進行了重新思考，把各個店鋪連線成一個網路，再利用庫存和物流管理系統加以協調，從而大大的提高運營效率。

沃爾瑪有10條經營規則，其中7條都是關於人的，大家都知道沃爾瑪的物性，其實，物性的底層邏輯是人性，這就是沃爾瑪成功的根本！

就三個，一是低成本經營，二是供應鏈，三是資訊系統。看著簡單，但要做好，要很多年的積累，很多企業想照貓畫虎，結果枉費錢。