有道理，這個助手不僅限於身邊幫忙管理、分配工作的人員，更大的助手應該是下面一幫盡心盡力工作的員工，老闆提供專案機遇和工作平臺，員工提供自己的創意和勞力，兩者相輔相成、缺一不可。

個人覺得題主提到的這個觀點有道理，對於這個問題沒有必要長篇大論的去講了。

我記得抖音上樊登讀書這個賬號里老師講過一個觀點：我們如果能把更多的精力放在去做更多有價值決策上去，那麼就會越接近成功。

具體的原文我真忘記了，大體就是這個意思。這句話並不是什麼雞湯文字，我在生活中也確實認可這個觀點。

我也遇到過很大一部分這樣的老闆：每天酒局不斷，打電話沒說兩句話就忙，搞的好像這個世界離了他就轉不了了……我只想說這樣的老闆格局不夠大。我也見過很多的大老闆每天都10點左右到辦公室，很悠閒的在那裡喝喝茶，偶爾靜靜的思考一些問題，發現公司問題直接把手下叫過來，不給方案，聽方案，然後靜等回饋。

由於每個公司的情況不一樣，這裡表達的也不過是個人的觀點，不喜勿噴！

就這個問題談談自己的看法。一個企業的老闆，要做的是把控大方向，為企業爭取政策的支援甚至傾斜，要思考的是發展的問題，至於瑣碎的事情，需要副手來執行，需要中層幹部來落實。至於您所說的助手，從廣義講，可以理解為副手，那麼是非常有必要的，因為老闆事必躬親，事無鉅細地去做，肯定要心力交瘁。但是，從狹義來講，如果助手單單理解為助理，或者秘書一類的，在企業剛剛起步的時候，是沒有必要設定的大而全，自己和副職完全可以應付日常事務。

此話正確。沒有助手，具體事情沒人替你做，只能是這個結果。

助手很重要，給助手授權也很重要。管理的本質，就是透過別人完成任務。一個聰明的老闆一定要明白，自己渾身是鐵，也打不了幾個釘，必須尋找一個得力的助手，將具體任務交給助手去做。老闆不一定什麼都會，但一定要會調動助手能動性，而不是自己包攬一切、親力親為。

授權就是給助手相應的權力。人人都喜歡權力，老闆也是如此，如果克服不了權力慾，捨不得手中的印章，或者對助手不信任，很難把事情做好，也很難把事業做大。

我有一個朋友，公司總部做得很好，外地分公司做得卻不行。一次，分公司談了一個業務，好長時間談不下來，後來老闆親自過去，一下子簽了合同。別人認為老闆真牛，本事真大。真實情況是，分公司經理沒有多大權力，比如打折權等，不敢隨便向客戶承諾。而老闆卻敢拍著胸脯說大話。所以不是老闆能力強，而是不敢授權給下級。非得自己出馬，不是自己和自己過不去嗎？

基於這個認識，每個老闆都應該研究授權的學問，研究助手的特長，研究下屬的能力。

信任是授權最起碼的基礎，如果缺乏了信任，授權無從談起。給助手充分信任，也是助手幹好工作的關鍵。否則，授權方法再好，助手能力再強，也未必能放開手腳，最後的結果就是達不到理想效果。

目前，將事情儘量教給助手做，已經被大多數老闆接受和認可。但在管理中，能夠將這一理念，準確落實到行動上的，可能仍是少數。有些老闆嘴上如是說，實際愛權乳名，給助手權力不夠，或者是授權範圍小。有的老闆表面上授權，背後卻設定障礙，不放開助手的手腳。之所以出現這幾種情況，是因為不信任助手，授權時關鍵點不放開。去的不了理想的效果。

解決這個問題，需要一個漫長過程。但老闆一定明白：企業發展必須是要依靠團隊來實現，老闆要在信任基礎上，給助手和其他管理者以授權，這本身就是一種激勵措施。

關於這一點，我們要向一切成功的老闆學習。松下幸之助是一位善於授權的管理者。曾有這樣一件事情：他把一個年輕人找來，讓他去外地建立一個辦事處，而且要求立刻就去，迅速找到合適的地方，儘快租下房子開展業務。小夥子很吃驚，說自己這麼年輕，哪裡敢做主。但松下對他很信任，年輕人非常感動，工作很賣力，後來幹得相當出色。

人的精力是有限的，老闆把權力給了助手，自己的事情就少了，幹得也會更好：事事自己幹，自己乾的事情多了，反而什麼也幹不好。這是鐵律。

以我見到的事情來說吧。

我自己的領導，朝8晚11，無休。比任何一個員工都辛苦，然而他手下還有9個主管，10個後線！

不會用人，萬事親力親為，主管不能為他解難，後線也不能為他分擔。

其實大家都很願意做事情，但是他不懂得怎麼劃分工作，怎麼安排工作，不懂得分工，也就是不懂得用人！

你有這個意識很不錯了，想想自己平時有哪些工作，哪些是可以別人代為執行的，而你只需要監控過程以及要結果。注意責任明確，獎懲分明，指導為主～逐步放手，你才有精力思考其他發展的問題～