既然受邀，就談談我的拙見吧。

如何讓高管的薪資結構更合理，以更有效的激勵高管？這是每個老闆都十分重視，又非常頭疼的話題。世界上很多公司都在不斷的探索，股權激勵就是摸索出的有效措施之一。

股權激勵產生於美國，經歷了六十餘年的不斷完善和歷史檢驗，在美國一步步發展起來，是建立在完善的職業經理人制度之上的。它從一個方面進一步完善了高管的薪資結構，使高管在經營公司時的決策時會更多的考慮公司的長遠發展，少一些短期行為。

中國也有不少公司已經或正在嘗試使用股權激勵機制，以此來使高管的薪資結構更合理，激勵高管將更多的精力放在公司的長遠發展上來。

但是，中國的職業經理人制度才剛剛起步，實行股權激勵的環境還不完善，使用股權激勵的經驗改很少，目前仍處於初級階段。

凌雲建議慎用，非常複雜，且效果不確定。如果非要使用股權激勵政策，建議先考慮好擬拿出多少比例的股份來參加股權激勵政策的實施，私下認為一般情況下不超過10%為宜，或者參考其它公司的成熟經驗。然後制定出一個相關方案，界定股權激勵政策中股權的享有權力，時效，獲得的條件和數量等關鍵條款。再徵求一下高管們的意見，經過充分溝通後，一定要進行法律諮詢，然後簽訂合同，再去實施。

這個問題是我們研究所一直致力於研究的問題，具體我就不說了，大家可以去看我的文章，這裡給大家一些圖片。

股權激勵能使高管成為公司的股東之一，激發公司高管的積極性，找到為自己的未來工作的動力，也就是用今天的努力換明天的薪水。

但是具體情況呢要因人而異，正確評價每位高管是重視現在還是認可未來。初創企業的高管一般都參與了公司的創業，即使沒成為股東也會對公司想自己孩子一樣看待，他們非常想將自己的作品經過自己每天的努力逐漸的完善，讓公司逐漸的成長。因此每當他為公司做出較大貢獻的時候可以用股權來獎勵他，許諾他未來回比獎勵他現在更有用。

而比較成熟的企業，高管往往是從其他公司調任過來的，他的任務是讓大公司這臺龐大的機器的由他負責的部分出色的完成使命而已，此時給與高管獎金獎勵會比股權激勵更有效果。

給與股權獎勵的好處是不會對公司的當期現金流產生負擔，因此股權獎勵也較適合初創期資金不是很富裕但上升空間較大的公司。而一些成熟期的企業，現金流充足而且股票價值較高，因此較少使用股權激勵。

巧用低現金工資+高股權工資的薪酬模式

我之前分析過谷歌給其大廚查理的股權激勵成功案例，在這個故事中我們可以借鑑：谷歌招聘查理時一方面給了一些股票期權，但同時掙到手的現金工資要比前僱主給的低。從這裡可以看出谷歌的薪酬模式就是：低現金工資+高股權工資。

這樣做有什麼好處呢？大家都知道，現金相當於企業的血液，如果因為管理不當造成現金流中斷，企業就會像人體中血液停止流動致人死亡一樣也將死掉。因此保持現金的安全結餘和有序流動是企業管理的重要任務。對於創業企業來說，現金就顯得更加重要。這時企業的營業收入還較少甚至沒有，外部融資也很困難，但是營銷、研發、人工、房租、水電、通訊等方面都要用錢。一旦現金流中斷，企業就會立即死亡。在創業企業的現金開支中，人工現金工資開支是一個大項，在高科技類企業甚至是最花錢的地方。企業面臨著一個大難題——人才很重要但人才也很貴！自己沒有多少錢可還必須僱傭很貴的人才，這可咋辦？辦法就是提供新型薪酬模式——低現金工資+高股權工資。這種模式一方面降低了企業在人工工資方面的現金開支，使企業得以延續，另一方面也給予人才一大筆股權，可以獲取高額的未來收益。在低現金工資+高股權工資模式下，企業和員工之間還是等價交換關係，只是改變了薪酬結構，減低了企業短期現金開支，用未來的收益彌補了員工現在的損失。這種方式可以使企業輕裝上陣，使員工獲得遠遠高於現金工資總額的超額股權收益。

低現金工資+高股權工資模式還是檢驗員工核心價值觀認同度的最好工具！這種薪酬模式對員工意味著要放棄部分短期利益，要和老闆和企業承擔更大的風險。只有和老闆核心價值觀高度認同的員工會看好老闆和企業的未來，才能夠接受這種薪酬模式。對於不認同老闆核心價值觀的員工來說，他不會看好老闆和企業的未來，如果現在掙很少的現金工資，對未來承擔巨大的風險，他是絕不會答應的。老闆不僅要把大量的股權給認同的員工，而且要委以重任；對不認可自己的員工不要給股權，可以採取短期激勵的方式加以利用但不可重用。

低現金工資+高股權工資薪酬模式是創業者的一大法寶，既能滿足企業節約現金開支的要求，又能滿足員工發財致富的夢想，真是一箭雙鵰，筆者向廣大創業者強烈推薦！

至本諮詢-管用的股權激勵！