一直以來，都是這樣形容的，企業是一部機器，每一個員工都是一顆螺絲釘，在固定的地方發揮固有的做一天，當每一個部件都配合到最佳時，產出最高。看到這，我覺得你應該能明白一些什麼了。

其實這個問題還是看企業型別和行業型別有所區分的。比如說工廠，在不引進新機器的情況下，理論上能再提高效益的方法已經很少了，所以管理上會提供合理化建議，並設定獎項，但是並不是你提企業就一定要做的，肯定會評估風險，投入成本和產出，有時候你覺得你的建議沒有被採納會因為這些因素導致。

另一方面就是kpi惹的禍了，很多大型企業都有kpi考核制度，完成各項指標都精力憔悴的時候，確實會很難接受或考慮和kpi無關的建議，自然你的創造性得不到發揮。

還有一種情況我也遇到過，企業畢竟是要盈利的，那麼很多時候必須迎合客戶的想法，而不是你的天馬行空，和企業目標不一致的任何創意創造有的時候反而是一種阻礙力。

有太多的組織管理不好,所以,也就沒有高水平的員工協作。那麼,是什麼因素引起員工的不協調和失靈呢?以下是幾個比較重要的因素:

◎組織缺乏遠景和計劃

◎低效的流程和/或者人員管理

◎錯誤的僱傭決策

◎沒有成功的做好問題員工的工作

◎以犧牲員工為代價片面追求節約成本和擴大利潤

◎無效的溝通

◎缺乏責任感

每一個因素都不同程度的存在於所有組織。但是運營良好的組織會努力的以一種嚴謹、關注的態度處理這些問題。

員工間的團隊協作很大程度上是每一個員工的知會、培訓狀況、生產效率和素質的函式。能夠從僱主處獲得大量的關於目標、問題、成長計劃和其他相關資訊的員工不太會製造謠言和錯誤的訊息。接受過良好培訓的員工能夠將自己的工作做好,減少摩擦。生產效率高,工作努力的員工對於一個密集的工作單元是很基本的,但是必須有良好的管理來保證流程有效,從而保證員工能發揮最佳水平。有能力的員工更容易做好工作並且贏得同事的信任。

設定一個全體員工共同的、可以實現的遠景和戰略計劃在管理上是不可或缺的。同時,管理者必須堅持,只有很高素質的人才能進入組織,與它一起成長。必須提供發展機會,使得員工能夠在相關領域接受培訓,而且,願意為高質量的培訓投入成本。管理者必須創造一種需要持續、高效溝通的文化,以保證正確的資訊,而不是謠言,在員工之間流通。儘管利潤對於任何商業組織都是很重要的,但是,擴大利潤的渴望不能使得管理者作出錯誤的決策,去降低員工的薪資、福利(除非這樣做對於從失敗中拯救組織來說是必要的)。但是,首要的,管理者必須讓員工有責任感去達到對於他們工作的期望和組織目標,這些都是合理的,但是要求很多的投入。

俗話說：沒有規矩不成方圓。一個公司要管理好，必須要制定規章制度，但是，眾口難調，規章制度並不會讓每個人都滿意，同樣一個制度，有的人會說好，有的人會說不好。

凡是不利於公司發展的制度，都限制了職工的創造力，這主要是因為以下幾個原因。

1，管理者不深入基層，不瞭解基層狀況。

管理者只有深入基層，同員工進行有效的交流，才會瞭解公司在生產執行過程中遇到的種種狀況，不然，就是紙上談兵。

舉個例子，美國通用公司的CEO韋爾奇。美國《財富》雜誌評價韋爾奇，是那個時代最受人敬佩的CEO，他帶給美國經濟的影響力無法估量。

韋爾奇在任期間，一直保持著，到生產現場去的習慣，他會和一線員工進行交流，聽取他們的意見，瞭解公司狀況，而不是坐在辦公室等著別人來彙報。

2，管理者固步自封。管理者認為自己是精英，比別人更聰明，不需要聽取員工的意見。

如果有人對管理者的看法提出質疑，管理者會認為是員工什麼都不懂。即便是有利於公司發展的看法也會遭到否定和鄙視。

舉個例子，美國克萊斯勒汽車公司（已經宣佈破產）的CEO艾柯卡，他上任後把公司從困境中解救了出來。

幾年後，公司再次陷入了困境，曾經有員工提出針對汽車設計的建議，卻被艾柯卡拒絕了。

他暴跳如雷，到處找藉口，指責日本車佔領了美國市場，最後，公司董事會不得不解僱他。

3，管理者不以公司發展為核心，而是以個人成就為中心。

舉個例子，2000年美國線上和時代華納公司宣佈合併，美國線上的CEO凱斯和時代華納的CEO萊文，兩人本應通力合作，拯救公司。

可是，他們互相爭權奪利，根本不為公司整體發展考慮，最後兩位CEO被迫下臺。

2002年公司虧損高達1000億美元，創下了美國曆史上年度虧損最高紀錄。

總之，條條框框是否限制了員工的創造力，不是個人說了算，而是看規章制度是否有利於公司整體發展，凡是有利於公司發展的規章制度，就不會限制員工的創造力。