在現在社會中想要盈利無非兩個：
一是提高銷量，有了量利潤自然就上來了。
二是降低成本，在有了巨大量的同時，降低每一分成本可以說是都是關鍵的。
今天就來說一下降低的佼佼者“豐田”
要想在激烈的競爭中保持優勢，必須要有嚴格的成本控制。作為以成本取勝的翹楚，豐田的成本控制為世人所稱道。究竟這其中蘊藏了什麼樣的秘密？
豐田公司創立的獨具特色的適時制生產方式被業內人士津津樂道。運用這種方式節約了相關人員費用、倉儲保管費用，降低生產成本，提高企業的盈利水平。豐田公司的適時制生產方式有效制止了過量生產，從而把生產系統中的零部件在生產儲備量降到幾乎為零的程度。這迫使生產系統中每道加工工序的作業人員必須生產出100%合格的零部件，否則一旦出現不合格產品會破壞正常的適時制生產
我們舉兩個例子，“0庫存管理”和“均衡化生產”.
0庫存管理
豐田會要求零部件供應商及其裝配廠儘可能地靠近自己，依靠豐田工廠的訂單拉動來進行生產，將半成品、成品的庫存控制為“0”。這樣做有兩個好處，一是可以減少庫存金額，降低資金成本，二是可以有效避免長期庫存帶來的質量變異，降低質量風險。
豐田公司曾這樣描述適時制帶給他們的好處：流水線可以為客戶的單獨制定的汽車進行生產，而客戶等候的時間小於1天（平均3汽車的裝配時間為8分鐘）。
“0庫存”管理的實施並不容易。
難點1：“0庫存”管理、訂單拉動式生產對供應商的管理水平要求非常高，如果管理不善，在裝置、人員、材料、工藝上經常出現突發性異常，將會影響到豐田的正常產量。可以說不是隨便一家廠商就能做到的。
難點2：供應商要在車企主機廠附近建廠，以儘量縮小物流時間。但並不是所有一級供應商都會配合車企主機廠這麼做。舉個例子，長城如果要求採埃孚在保定建廠，採埃孚會同意配合嗎？而以豐田為代表的日系往往與供應鏈交叉持股，集團式共進退，就很容易實現。
均衡化生產
透過均衡化生產，各個生產線每天同時生產多種型號的配件，這種小批次、多品種的混流方式具有很大的彈性，能夠迅速地適應市場需求的變化。為了實現均衡化生產，有一點非常困難，那就是裝置的快速轉換調整。
豐田公司各個工序採取多品種、小批次的生產方式，需要頻繁地從前道工序領取零部件，這種生產方式註定豐田不能大批次、連續地生產單一零部件。為了實現裝置的快速裝換調整，豐田公司的生產現場人員多次實驗與不斷努力，將所有大中型裝置的裝換調整操作都控制在10分鐘以內完成。
很多日系車企會給生產線作業員工配備單獨的空間，讓他們在日常工作中去思考怎樣去最佳化自己的工作。豐田公司也在內部管理中堅決採用合理化建議制度，激發員工的創造性思維以提高公司業務水平。
1950年6月，豐田英二參觀考察福特公司，將福特公司的“建議制度”引入豐田公司，石田退三又將它逐步完善，形成目前豐田公司廣泛深入開展的“提案制度”。
據統計, 豐田公司1986年的合理化建議數為2648740件, 平均每人47件, 員工參加率為95%, 採用率達到了96%。自1989年以來因員工提出的合理化建議而減少的生產成本已達數億美元,，其中僅1997年一年就減少7200萬美元。可見,合理化建議活動在豐田經營管理中的作用和產生的巨大經濟效益。1988年，豐田公司合理化建議的表彰金就達3億多日元。
大眾CEO曾嘲笑豐田辦公室人員夏天發扇子，不捨得開空調，你嘲笑別人極盡成本節省之能事的的時候也是別人在市場上以更低的價格提供更好的產品的時候。
豐田在2009年在美國經歷“剎車門”後痛定思痛，在內部進行了一系列革命性的舉措，其中包括提出了“TNGA理念”，最終的目的是在更低的成本下提供更優秀的產品，他是比傳統的“平臺”造車更徹底的改革，是豐田“精益生產”理論的升級。在我過往的文章中已經詳細分析過了，不再詳述。可參考：
企業要改善經營機制，提高經濟效益，加強經濟核算必須加強成本控制，只有把成本控制好了，才能提高企業的實力，使企業在競爭中立於不敗之地。整個汽車製造業甚至所有行業都已把豐田的TPS、“精益生產”作為學習的榜樣，但大都浮於表面。而現今豐田又把自己的TPS進行了升級，到了TPS2.0：TNGA，可以說豐田在革自己的命，也在不斷地自我最佳化創新。
在現在社會中想要盈利無非兩個：
一是提高銷量，有了量利潤自然就上來了。
二是降低成本，在有了巨大量的同時，降低每一分成本可以說是都是關鍵的。
今天就來說一下降低的佼佼者“豐田”
要想在激烈的競爭中保持優勢，必須要有嚴格的成本控制。作為以成本取勝的翹楚，豐田的成本控制為世人所稱道。究竟這其中蘊藏了什麼樣的秘密？
適時生產方式豐田公司創立的獨具特色的適時制生產方式被業內人士津津樂道。運用這種方式節約了相關人員費用、倉儲保管費用，降低生產成本，提高企業的盈利水平。豐田公司的適時制生產方式有效制止了過量生產，從而把生產系統中的零部件在生產儲備量降到幾乎為零的程度。這迫使生產系統中每道加工工序的作業人員必須生產出100%合格的零部件，否則一旦出現不合格產品會破壞正常的適時制生產
我們舉兩個例子，“0庫存管理”和“均衡化生產”.
0庫存管理
豐田會要求零部件供應商及其裝配廠儘可能地靠近自己，依靠豐田工廠的訂單拉動來進行生產，將半成品、成品的庫存控制為“0”。這樣做有兩個好處，一是可以減少庫存金額，降低資金成本，二是可以有效避免長期庫存帶來的質量變異，降低質量風險。
豐田公司曾這樣描述適時制帶給他們的好處：流水線可以為客戶的單獨制定的汽車進行生產，而客戶等候的時間小於1天（平均3汽車的裝配時間為8分鐘）。
“0庫存”管理的實施並不容易。
難點1：“0庫存”管理、訂單拉動式生產對供應商的管理水平要求非常高，如果管理不善，在裝置、人員、材料、工藝上經常出現突發性異常，將會影響到豐田的正常產量。可以說不是隨便一家廠商就能做到的。
難點2：供應商要在車企主機廠附近建廠，以儘量縮小物流時間。但並不是所有一級供應商都會配合車企主機廠這麼做。舉個例子，長城如果要求採埃孚在保定建廠，採埃孚會同意配合嗎？而以豐田為代表的日系往往與供應鏈交叉持股，集團式共進退，就很容易實現。
均衡化生產
透過均衡化生產，各個生產線每天同時生產多種型號的配件，這種小批次、多品種的混流方式具有很大的彈性，能夠迅速地適應市場需求的變化。為了實現均衡化生產，有一點非常困難，那就是裝置的快速轉換調整。
豐田公司各個工序採取多品種、小批次的生產方式，需要頻繁地從前道工序領取零部件，這種生產方式註定豐田不能大批次、連續地生產單一零部件。為了實現裝置的快速裝換調整，豐田公司的生產現場人員多次實驗與不斷努力，將所有大中型裝置的裝換調整操作都控制在10分鐘以內完成。
發揮一線員工的力量很多日系車企會給生產線作業員工配備單獨的空間，讓他們在日常工作中去思考怎樣去最佳化自己的工作。豐田公司也在內部管理中堅決採用合理化建議制度，激發員工的創造性思維以提高公司業務水平。
1950年6月，豐田英二參觀考察福特公司，將福特公司的“建議制度”引入豐田公司，石田退三又將它逐步完善，形成目前豐田公司廣泛深入開展的“提案制度”。
據統計, 豐田公司1986年的合理化建議數為2648740件, 平均每人47件, 員工參加率為95%, 採用率達到了96%。自1989年以來因員工提出的合理化建議而減少的生產成本已達數億美元,，其中僅1997年一年就減少7200萬美元。可見,合理化建議活動在豐田經營管理中的作用和產生的巨大經濟效益。1988年，豐田公司合理化建議的表彰金就達3億多日元。
大眾CEO曾嘲笑豐田辦公室人員夏天發扇子，不捨得開空調，你嘲笑別人極盡成本節省之能事的的時候也是別人在市場上以更低的價格提供更好的產品的時候。
化“危”為“機”豐田在2009年在美國經歷“剎車門”後痛定思痛，在內部進行了一系列革命性的舉措，其中包括提出了“TNGA理念”，最終的目的是在更低的成本下提供更優秀的產品，他是比傳統的“平臺”造車更徹底的改革，是豐田“精益生產”理論的升級。在我過往的文章中已經詳細分析過了，不再詳述。可參考：
結語企業要改善經營機制，提高經濟效益，加強經濟核算必須加強成本控制，只有把成本控制好了，才能提高企業的實力，使企業在競爭中立於不敗之地。整個汽車製造業甚至所有行業都已把豐田的TPS、“精益生產”作為學習的榜樣，但大都浮於表面。而現今豐田又把自己的TPS進行了升級，到了TPS2.0：TNGA，可以說豐田在革自己的命，也在不斷地自我最佳化創新。