OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。一本關於OKR的書將OKR定義為“一個重要的思考框架與不斷髮展的學科，旨在確保員工共同工作，並集中精力做出可衡量的貢獻。”OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。

大多數情況下，OKR合適：

1、創業企業：戰略目標並不清晰、需要不停的探索來確認企業的戰略，在這個基礎之上，拿OKR來做為績效考核方法是有幫助的。

2、高科技企業：員工素質與能力均很高，個人自我管理能力強，企業發展方向也一直在調整狀態，比如現在的網際網路企業等；因為這群人只需要制訂出O，並d t助他們尋找KR後，他們在工作中會很自覺的進行KR的調整與修訂。

3、創新企業：組織結構扁平化，需要提高基礎員工的決策與自主能力。

那麼，題主你的企業也算是創新企業吧？如果是，也滿足績效文化，那麼是可以拿OKR來執行的。

實體店企業應用OKR做績效考核，理論上是適合的，但是績效考核體系的好壞還要考慮到應用過程本身。

全面展開工作時，OKR就存在於公司（頂級願景）、團隊（被繼承並由團隊生成，而不僅僅是個人目標的一部分）和個人層面（個人發展和個人貢獻）上了。大多數目標通常是由管理層定義的，但有些目標是自下而上的，而不是為了增加團隊的積極性。公司釋出的OKR簡報或包含問答的陳述、報告，可以確保在最終完成之前對依賴關係進行跨功能的對齊和協議。

第一、完備的 OKR不僅制定了大的“目標”，也確立了易於衡量的“關鍵成果”。

第二、順應谷歌的“往大處想”理念。

第三、OKR系統幾乎人人可用。切記，你需要撇開職位的差異，調動每個人為你的事業出力。

第四、OKR需要打分，但這分數不作他用，甚至沒有人來記錄。唯一的用途，就是讓員工誠實地評判自己的表現。

第五、OKR並非包羅一切，只有那些需要特別關注的領域以及不做出額外努力難以達成的目標，才用得上這個系統。

第六、在企業文化中採用 OKR體系，會避免人們被競爭者牽著鼻子走。

簡而言之，OKR讓決策者和公司的其他成員總是能夠把時間和精力聚焦在最重要的任務上，從而完成公司的使命。

只要是好的績效考核目標設定，是OKR還是KPI並不重要。重要的是目標設定是否符合SMART原則和MECE原則。

SMART原則是指目標是具體的，可衡量的，能達成的，實際的，有時間限制的。

MECE是指基於一個戰略或者一項任務分解出來的子項是窮舉的且相互不重合。

目標設定好，再輔以高效的執行和定期的評估就能達到較好的效果。

需要細節可以聯絡我。

從問題的專業角度看，你的提問很有技術含量，作為一名職場上的小小管理者，我大概分享以下我對OKR實戰落地的看法。

OKR管理：Objectives & Key Results，目標與關鍵成果法。它是指公司與團隊的目標以及明確每個目標達成可衡量的結果。

在這裡我們可以看出，OKR工作法是針對組織目標的貫徹以及將組織目標分解到團隊的可行性工具，透過OKR能讓組織目標自上而下的灌輸，組織的每個單元清楚目標，確保戰略方向一致性。OKR目標有別於KPI目標，它是一種更有野心的專案目標，戰略定位高，實施難度大，代表的是組織方向。

對於實體店的OKR實戰落地來講，我認為有以下幾點可以實施：

量化實體店的組織目標

關於實體店的盈利核心要找出來，透過SMART原則，將最終目標先進行量化，實現目標數字化、貨幣化，而不是籠統的講好與壞。由遠到近，從高就低的設定實體店的目標，例如從年度指標開始、季度指標、月度指標、每日指標等等。

組織目標量化後，合理的任務指標分解

在組織內部，制定目標是自上而下的落實，但是完成目標卻需要自下而上的去實現！關於組織目標，我們按照戰略性告知組織成員，並且將數字化目標精準分配到組織成員頭上，讓每個人都能清楚自己在組織當中的定位，明確個人使命！

定期回顧覆盤，確保OKR達成

計劃總是與現實之間有偏差，OKR也是一樣，這就需要我們定期回顧OKR計劃的目標與達成，幫助大家達成目標。

總體上講，對於實體店可以嘗試OKR，但是並不建議以OKR為核心管理方式。因為OKR得定位是“找出路”，而作為實體店，更多的是“多創收”！