我是廖偉育，目前專注於為實體門店零售提供解決方案，歡迎點選關注，和我一起交流。今天，我要回答的問題是，如何讓店鋪員工成為可靠的合作伙伴？當前，線下實體店鋪的員工流失和變化都非常之大，對於開店的老闆來說，員工變化大確實不是一件好事。每流失一個，損失的不僅僅是招聘和培訓成本，更要緊的是新舊員工銜接期間所造成的店面銷售業績的下降。同時，很多店老闆都會發現另外一個問題，那就是員工在店面的銷售積極性並不高，主動性也不強，底薪+提成的模式對激發店員的用處並不大。現在你面臨的處境是，一方面要減少員工流失，另一方面又要激發員工的積極主動性，應該如何入手呢？要解決這兩個問題，只有讓店鋪員工變成你的合作伙伴，建立起親密的夥伴關係，這樣，員工才能與你一起共同經營好這間店鋪。那麼問題來了，如何才能讓員工成為你可靠的合作伙伴呢？這可以從下面三個方面來入手。其一，作為老闆的你，首先要擺正心態。

不要再用老闆的身份看待員工，把自已搞得高高在上，你要和他建立起另一種關係，你和他不再是僱傭的關係，而是一種合作的關係。

你對他所做的一切事情，都要以合作作為出發點。既然是合作，自然就要充分考慮雙方的利益，他贏，你才能贏，只有大家贏才是真的贏，這樣的合作才能持久。在日常店面的經營管理上，要多看多溝通，對於重要的決策，要多聽聽員工的意見，避免誤判。其二，作為老闆的你，要設定合理的分配製度。

既然你認同員工和你是合作的關係，就應當設定有合理的合夥門檻和分利檔次。

比如：你可以設定幾種合夥級別和不同的分潤檔次。普通合夥人級別：入夥門檻不要太高，比如設定一個500-1000元，月度/年度分利X%銀牌合夥人級別：入夥門檻稍和分利標準要比普通合夥人級別高一點，如：3000-5000元，分利X%+5%。金牌合夥人級別：這個級別要比上面二個標準高，主要用於一些骨幹員工和多年的老員工，如：10000元，分利X%+10%。當然，上面的級別和檔次也只是舉例，具體你還需要根據你店鋪員工的實際情況而定。這種分利模式，是將你店鋪的利潤，按照合夥級別的不同進行分成。要體現這種合夥分成的模式，這就需要你將店鋪的利潤公開透明化，而且分成獎勵也要實時到位，不要說了又不兌現。其實，換位思考一下，你就明白了，既然是合夥的關係，你的利潤又不公開，分成又不兌現，合夥人能跟你打天下嗎？道理不言自明。其三，作為老闆的你，要創造讓員工有當家做主的感覺。

這一點也非常重要，員工在店鋪裡有當家做主的權利，有這樣的氛圍，員工才會感覺到這家店鋪真的與他自已息息相關，才會將你的店鋪也當作是他自已的店鋪來做。

從本質上講，題主這個問題說到了激勵門店員工的根本！實踐證明，只有用自己的錢辦自己的事情時，效率、效果都會最好。比如自家裝修。讓門店員工成為合夥人，就是讓大家都把門店當成自己家的事情來做，則會全心全意、調動一切資源做好門店的開源與節流，則門店的生意一定會越來越好！

那麼，如何操作才能夠讓店員成為合夥人呢？

合夥人在法學中是一個比較普通的概念，通常是指以其資產進行合夥投資，參與合夥經營，依協議享受權利，承擔義務，並對企業債務承擔無限（或有限）責任的自然人或法人。從企業經營管理的角度，合夥人可以分別發展為利益共同體、事業共同體、命運共同體。

就門店而言，當然可以直接讓店員投資成為股東，然後大家就是名符其實的合夥人，共同經營、共同承擔風險並分配利潤。這個操作，難度不大，選擇有實力、有興趣、有資源的合夥人即可。這類人直接就是事業共同體或者命運共同體。要注意的是股份的結構比例，保證創始人能夠有話語權。

第二種，從店員中選擇和發展合夥人。對於優秀員式，業績好的員工，透過工齡、累計經營業績按一定比例參與到年底的利潤分紅中。其中要做的是：樹立目標、計算標準、分開透明的累積、年底一定要兌現。這裡形成的大多中利益共同體。如果員工有覺悟說，不要分紅，就轉走轉成股份，甚至另外再投資，說明他很看好你和團隊，願意一道成就一番事業的。這樣的店員，是你的寶貝，當好好珍惜之。

最後，用人不疑，直接培養成你的接班人，選擇好人後，直接為其規劃事業路徑，接你的班或者開新店時去獨擋一面。前提是你能夠駕馭得了，且人品值得依賴。

門店經營與店長高度正相關。八馬茶業董事長王文禮先生說一個門店至少一個半人就能做好，一個合格的店長，半個店長培養起來的幫手。這個幫手就是你能夠培育成合夥人的重要物件，值得投入時間、精力甚至金錢去讓他成長、成才、成功！

總之，門店的店員從事的是也一份工作，他們需要看到收益、看到前景、看到未來，便一定可以全身心投入，與你一道同甘共苦、共同進退，長久相伴。鵬哥祝你早日慧眼識才，早日找到並培養出你的合夥人！