假如您是一名部門經理，首先，反思一下您是怎麼幹到部門領導這個位置的，您自已有什麼優勢優點，也並非一無是處吧。其次，要知人善任，合理分配部門員工工作崗位和工作職責，將部門員工整體優勢發揮到最大化。再有要處事和為人要公平正義，不能偏一個打一個，以信為本，第三，虛心向有能力和專長的部下學習，工作上充分信任他們，生活上十分關心他們，員工遇到困難盡心幫助他們，這就是當領導的德行，德者，行天下，行者，留人品。

現在這種情況雖然並不普遍，但也算是正常情況，從競爭對手那裡挖一個能力強的人過來做業務，而你又一直在管理這個專案，這個團隊，你和公司領導存在著信任關係，公司領導也認可你全方位的能力和對公司的付出，你管理著這個團隊，公司更加放心。

所以即便從外部挖了一個全方位能力都超過你的人，公司依然會讓其向你彙報，或者說這個人就是你自己招的，公司也壓根不關心你招什麼樣的人，能力差的也好，能力強的也好，只要把業務做上去就行。

面對這樣的下屬我分享幾點自己的心得。

下屬的能力都很強，甚至年齡也比你大的話，那就不用管太多過程，問其要結果就好，問太多過程反而會引起下屬的反感，因為你的技能不如他。

一般能力比較強的人都有一定職場素養，他來了公司之後壓力也會很大，因為他薪水肯定不低，做不出業績他也很擔心過不了試用期。

所以你要給予其一定信任，並且適當給他放鬆壓力，很多過程類事項你可以無需他事事彙報，但結果類的東西要經常彙報。

要讓他感受到你的信任。

下屬的能力比較強，那你就把下面的業務交給他做，可以放手讓其做，沒有關係。

你自己則重點關注資源，比如向上資源的申請，跨部門資源的協調，對上領導的管理，在公司中資源對做業績的幫助是非常大的，沒有公司資源的支援，能力再強的人也無發揮餘地。

資源是你獨有的，你下屬能力再強他也無法接觸到公司領導層的資源。

如果業務做的好，及時表揚，將功勞歸功於下屬，如果你主動歸功於他的話，公司領導會覺得你有管理能力，你是他的上司，下屬的所有功勞都是上司的。

遇到重大事項需要承擔責任的，勇於上前承擔，替下屬扛雷。

這個時候縱然你的下屬能力很強，但如果你能夠做到這幾點，你的下屬同樣會很佩服你。

所謂原則性問題，比如越級彙報，你可以捧你的下屬，但不能讓其騎在你頭上，原則性的東西不能碰，碰的話你就要讓他嚐到苦頭。

結果不達預期，該發飆就要發飆，輕運營、輕過程，就一定要重結果，否則久而久之，你就沒有威信，就很難管理他。

看到這個問題，我腦子裡第一個冒出來的是劉邦。

平定天下後，劉邦大宴群臣時，大大方方說他不如三個人：安撫百姓，軍隊糧草供應不缺，他不如蕭何；運籌帷幄、決勝千里之外，他不如張良；帶甲百萬，攻必克，戰必勝，他不如韓信。

這三個人，的確比劉邦本事大，但劉邦的本事更大，就是能讓在這仨人為他所用，把他們安排在適合他們的職位上，讓他們發揮自己的才能。

所以，設問“多方面不如你的下屬，你該怎麼和他相處融洽”，這個問題暗含的意思是：我很多方面不如下屬，在相處之中必定會有很多矛盾。事實上不是這樣。

根據劉邦的經驗，我認為有四點：

第一點，首先要能容人。團隊裡邊有能人，這是求之不得的事情，不能小肚雞腸，嫉賢妒能，把能人擠走為止。

第二點，要讓有才能的下屬多發揮才幹，這個不用多說，關鍵是人家幹事後要及時鼓勵，該賞賜就賞賜，該加官就加官，不要不捨得。

第三點，要以團隊、公司利益為重，誰適合在那個職位上，不是你說了算的，除非你是公司老大，大老闆，否則就不要以為哪個位置一定是你的，可以一輩子佔有，有時候，學習古代的那些賢臣，也不錯，舉薦更有才能的人上位，總比到時候讓人家把你擠下來更有面子吧。舉薦他還能落個為大局著想的好名聲。

第四點，做到第三點很難，誰都想佔著高位不下來，即便是百不如人。但問題是，是人他都有優點，所以我覺得，你很多方面不如下屬，但也必定有許多方面要強過你的下屬。因此，不要老盯著下屬的優勢，而要盯著自己的優勢，把他發揮出來、擴大，尤其是在你這個職位上、現在的位置上需要的一些技能和優勢。