這種情況很微妙。我不太好判斷，因為剛愎自用的領導也有，有真才實學的也有。

因為考慮站位不一樣，就和打仗一樣，有時候派出一小部分人做誘餌，誘敵深入。也是很常見的。當然絕不會告訴誘餌你必死無疑。

不過，凡事皆有因果，害人之心不可有，防人之心不可無。你如果已經確認這樣沒有什麼好結果，那就要早做準備。

第一、堅決執行。無條件執行領導的想法和要求。

站位不一樣，看到的就不一樣。千萬不要帶感情色彩或者牴觸情緒，這是保護你。不僅要做，還要在你能力範圍內儘可能做好。

第二、請示報告。中間遇到的問題，無論大小，都要請示報告，切莫擅作主張。

還要做好記錄，有圖有真相，有旁證有簽字最好。這也是保護你，丟車保帥的事兒多了去了。就算要背屎盆子，也要看看背得起不。小杖受大杖走。

做到這兩條就差不多可以了，切忌在背後說三道四。

首先執行好上級領導安排的任務；

然後針對具體的事站在領導的角度考慮；

千萬別做出頭鳥，這年頭不支援做出頭鳥的。

領導對業務不專業，但堅持要求員工按照他的想法去做，該怎麼辦？

這種情形在職場上比較常見。一方面有的領導比較剛愎自用，相當自負；一方面也是領導想幹事、幹成事，沒有細想，只是覺得自己經過了深思熟慮，覺得這個想法是可行的，沒有什麼自負的意思。

遇到這樣的情形該怎麼辦？這就需要考量員工的能力與心態了。

如果是一名工作能力較強的員工，恐怕會有好的辦法來應對；如果一名資質平平的員工，也想不到怎麼應對，只能按領導的要求去做，做的如何，也就難說了。

那麼我就從應對的思路，談幾點看法：

首先我所說的，是好好爭取一次。這個“一”次，也不單指“一”，而是指“少”的意思。像這種向領導提不同看法的事情，不要做得太多，做得太多，雖然你是好心，但恐怕領導不會這麼想，尤其遇到剛愎自用的領導，就相當麻煩了，認為你是在和他為難，在挑戰他的權威。

其次，精心論證，就是要充分準備。一要準備好相當豐富的案例，要透過講案例、講故事的辦法說服領導，讓領導自己去判斷。二要準備好相當詳實的資料，要透過資料的分析，讓領導自己去把握。三要準備好一些基層的調查，用充實的基層資訊，去影響領導。

再次，提過意見、彙報論證之後，不要再去強求。提過了、彙報了，要給領導一個緩衝的時間，如果你的意見、論證有道理，一個聰明且大度的領導是聽得進去的。如果最終不予直接採納，領導也可能有一些變通的辦法，來挽回自己的面子。如果實在不予變通，那就只能聽天由命。

領導還有直接的下屬，身邊也有自己最信任的人。如果實在沒有，這領導也太失敗了，真成了孤家寡人，那也幹不長久了。

這個時候，一個負責任的員工應該這樣的路子，去找領導直接的下屬，以及身邊最為信任的人去反映。這個下屬當然得是員工的直接領導，最為信任的人，也應該是一個有擔當、有品行的人。

把自己的意見、論證，再好好的反映一次，爭取這些重要人物的支援，也是一個很好的辦法。一個受領導信任的人，以及直接下屬的反映，其份量肯定會更高，影響領導的份量也會更重。

當年劉邦有意換掉太子，呂后就是動用的一幫老臣進行遊說，讓劉邦最後放棄了。

這恐怕是沒有辦法的辦法了。一個有擔當、有責任心的員工，當然不能明目張膽地反對領導的決定，儘管是對的，也不是一個好辦法。

如果領導實在決定了，也不妨認真考慮，如何同時兼顧領導的決定和實事求是。有很多時候，不一定領導的想法就是錯的，也不妨試一試，尤其是在業務的問題，專業的人也可能犯錯誤，甚至留下了固有的思維，恰恰是不懂業務的領導，可能有更高更宏大的考慮，或許這是不少專業人士所缺乏的。

所以，這個時候可以靜下心來，認真考慮領導的想法，說不定有意想不到的效果。

其次，就是認真分析領導的想法，取其合理部分，儘量隱藏不合理部分。許多時候，各種要求也不一定完全滿足和具備，聰明的領導也明白，還得給下屬一些靈活的空間，否則事情千變萬化，總不能捆住員工的手腳。

須知，“將在外，君命有所不受”，是有很大道理的。尤其是對於一個領導來說，管理事情需要把握好一個度，不能管得過細，管得過細或許能夠推進執行力，但不一定有好的執行效果。