總結我之前的績效工作經驗，有幾點可以和你共同分享下

1 年終績效結果個人確認來源（是月度績效結果，季度績效結果還是領導本身直接確認的結果），不同判斷的依據會直接影響年終評判的公正性。按正常思路來講，如果公司有正規績效管理制度的話，年終績效評價的來源主要是在之前一年分階段績效評價結果的綜合（舉例:平常1年12個月都是A，年終領導不會給你評B吧）；當然有的公司年終還會做綜合測評，一般這塊佔的比重相對較小。

2 年終績效結果部門評價來源（一線業務部門還是後勤職能部門），這塊會在很大程度上影響分配的名額和獎金的多少；如果身處一線業務部門，那麼恭喜你，首先公司層級應該對你的部門會有很大側重，名額和獎金相對職能部門也會好很多。簡單一句話就是可分的蛋糕相對來說比較大，你能從中獲得的也會比較多。（相對來說）

3 涉及到具體分配 看把關的層級在哪一層級領導了。領導如果嚴格按照績效結果和分配比例正常分配的話，我相信結果肯定是較為公平的，這樣分配的效率也是比較高的。如果有其他原因，此處省略。。。

1、分解年度工作任務到每個被考核部門；

2、一級考核一級，上級考核下級，逐級考核；

3、上級在策劃考核任務時，應注重量化導向，減少人為因素，以資料說話，更有說服力；比如，訂單額度、產值、利潤、長度、重量、事故損失、回款率…

5、也要注重一些調整指標，比如不可抗力—地震、戰爭、災害、動亂…等非人為因素以及業務相關國家、區域的重大產業政策的變化所導致的外部因素所帶成熟的來的影響，考核任務不能僵化或閉合執行；

6、對新業務、新部門、新模式與老的部門、業務等考核物件應該區別對待，老部門老業務有歷史資料做參考，應嚴格要求；而新的考核物件沒有參考資料或需要鼓勵的部門需要略微寬鬆一些，這樣更能寬嚴相濟，更為人性化；

7、考核以往往結果為導向，但更應關注過程，過程控制不好，也不會有好的結果，因此上級把考核任務下達後，更應注意跟蹤、督導、協調、支援、幫助，讓被考核者與考核者沒有天然的那種微妙的關係，同時把下級考核的指標與其發出考核指標的上級的績效予以掛鉤，這樣大家形成的利益共同體，會進而成為責任共同體，打造上下縱橫的命運共同體，這樣這個單位這個公司這個團隊的考核就更加有導向作用了。

絕對公平是不可能的，但我們務必要做到絕對公正！也就是說絕對的不偏私，正直！

自從2012年進入辦公室開始接觸年終工作考核已經7年了，可以說對這項工作有了較為深入的瞭解！根據我的工作經驗，結合樓主提出考核高效公平的要求，我儘量詳細地展示一下我在具體工作中的方法：

第一個方面：提升單位、部門對於考核的重視程度！成立年終考核工作領導小組，單位主要領導為組長，其他領導為成員。領導小組辦公室（以下簡稱考核辦）設在考核主管部門，負責考核的有關工作。行政、業務、黨群部門負責人為考核辦成員。這樣一方面方便領導全面指導考核工作，提高考核規格，引起大家的重視，另一方面也對具體經辦人員全面高效推動考核工作具有積極的意義，達到有事一起扛，有責一起擔的目的！

第二個方面：考核的內容要符合工作實際！一個單位（集團）工作涵蓋面廣，不但涉及到業務方面，還涉及到行政方面，也可能涉及到黨群方面，有的單位還會有下屬的集團分公司、子公司，用同一樣的考核內容去衡量所有被考核單位、部門顯然不符合實際，考核結果不能夠讓絕大多數的單位、部門信服，所以考核的內容設定尤其重要！最好根據考核的內容側重分為ABC等若干組，這個過程必須在考核前，針對工作崗位廣泛徵求單位上下對於考核範圍的認同，只有這樣，才能在後續考核結果出來後全身而退！

第三個方面：考核的形式要豐富多樣！既注重日常，又注重年終！既注重過程，又注重結果！年終考核也可以透過“考”在全年、“評”在年中、“核”在年末的方式進行。還可以單位、部門自評或交叉評價，考核組複評，第三方測評等多種方式！可以考工作指標、業務指標、黨群指標，也要注意這些指標的綜合和融合！總體要求是，透過考核方式的多樣性，規避當中的不公平因素，力求從多視角反饋單位、部門承接的工作！

第四個方面：考核的結果要有獎懲！年終考核可以根據單位的實際情況分為優秀、合格、不合格三個等次。根據考核得分分別確定優秀等次、不合格等次、合格等次，對於不合格等次的單位、部門，由領導對其主要人員進行約談。對於在安全生產、黨風廉政、財經紀律等重要領域考核中發現問題較大的單位、部門，可以直接取消其評優資格，藉以達到震懾作用，當然這些在考核初期的工作方案中都要列明！

第五個方面：考評的紀律要嚴肅認真！年終考核不是一個部門或者某幾個人的工作，這是一項涉及面廣，而且後續還可能涉及到眾多人利益的大項工作，需要在規定的框架內受監督執行，實施年終考核時可以指定幾個部門或者成立特定組織負責對考核過程的規範性、考核結果的公正性以及各考核責任部門履行職責情況進行監督，同時受理並調查處理考核工作中的有關投訴。