一、如果新員工的話，多數情況下是因為員工對新的崗位沒有足夠的知識能力。新員工對於企業流程、崗位職責還不是很清楚。需要重點培養員工的專業知識或者崗位技能。只有員工明白自己身處的崗位職責才能做好自己的事情。

二、如果是老員工的話，多培養解決問題的能力，並且多讓老員工分享自己的崗位知識。多讓老員工去解決一些問題。還有，老員工都沒有自己思考的能力，工作責任感，是因為老員工的歸屬感降低了。這又需要提高員工的歸屬感。只有把員工當著自己人，將心比心。

這個問題，其實一個蠻難回答，和非常系統的問題。如果要非常認真，從每個方面來談，可以談3天3夜。

那麼，我們就從一些大的層面，簡單來分析一下。

首先，不是員工自己不思考，而是員工不願意對手裡工作花心思。

這就是員工對自己的要求，願意從一份工作中來提升自己，提高自己的能力，從工作中獲取成就感，或者藉助這份工作達到自己的目標之類的。這方面，是屬於個人意識層面。從公司角度我們可以做的，利用物質和榮譽性獎勵來刺激員工的自尊心和對某個獎勵的慾望。

第二點，建立良好的溝通氛圍，領導以身作則。

要多多善於發現員工身上的有點，鼓勵員工說話。應該領導從自身做起，自己有做得不好的地方，或者承諾沒有兌現到位的地方，要及時公開批評自己。這樣，員工才有勇氣把自己的真實想法，和對工作的看法說出來。 沒有這樣的一個環境，員工是不會開口說話的。

第三點，公司更多的是以小團隊存在，讓團隊成員之間彼此更加熟悉。

人只有在熟悉的環境中，與熟悉的人相處，才能激發更多的說話慾望。更加能感受到團隊的氛圍，激發員工主動思考的能力。 小團隊的氛圍加上創新的鼓勵，員工就更能激發自我創新的能力。

第四點，助力員工自我價值的實現

能不用金錢獎勵的，就不要用金錢。最好的方式，就是榮譽感。金錢只能鼓勵當下，過了之後就會出現疲軟，而更多的榮譽感能長期鼓勵員工進步。可能，一朵小小的紅花就是產生巨大的威力。關於這點，我們可以學習偉大的毛主席。

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如何培養思考能力呢？這是一個很容易把人逼進拐角的問題？就算我們天天再思考，要想提高思考的能力，就要明白什麼是思考。

再談什麼是思考時，從概念上去談，毫無意義。

思考就是為了某種【目的】，採取一定的【方法】，有意識、有序的去探索和安排【經驗】。

要了解思考可能要採取多種視角[Vision]去感知一下。

思考是一個對【元認知--心智-思維模型--思維方法、工具】的縱深排程過程。

思考可以從三重心智【自主心智、演算法心智、反省心智】來看。

思考可以從【系統1的快思考、系統2的慢思考】來看。

思考可以從【潛意識的自動化、意識的控制】來看。

建立思考的感知，永比對思考進行概念定義重要的多。

概念通常是無感的人，不適合人對思考的感知。

從多個視角去感知思考，建立起思考的感知。

會明白思考可能是無意識的，也可能是無意識的。

思考可以是有序的，也可以是自無序的。

思考可以是自動化的，也可以是控制引導的。

而訓練思考，大抵也只能在思維的知識上進行訓練，在這裡通常是指向有序的可控的思考。這種訓練的重點是在思維知識本身，以及一些技法，如何應用思維知識去思考。這就落實在了思維知識的訓練，這種訓練是以【思維的知識層】視角來看，可傳播、可複製、可學習。

但對思維知識的應用，這個層次，就要看每個人對【思維的理解】，這個切身於自己，是無法傳遞，無法被他人學習的。如人飲水，冷暖自知，非得透過自己使用才會有切身的體會。這部分是切身的，也就是說要對知識建立起自己的心理表徵，思考是透過心理表徵來組織【思維知識】的。這一部分必須透過自己才能完成。

思維知識的培訓僅止於知識的傳遞。但構建心理表徵這部分思維培訓師的作用有限。而思維知識培訓的成效卻在於心理表徵的部分。要能夠理解到這一點，對思維的培訓就不會僅停留在知識層面。而心理表徵的層面往往是在使用思維知識時，慢慢建立起來的，一旦建立起來，其實想忘也忘記不掉了，就能變通了。

因此思維培訓，應該更進一步，提供場景、情境，讓學習者去操作【思維知識】應用於實際的專案、問題。反過來透過這些專案、問題來訓練思維，建立起心理的表徵。這一步需要時間，但培訓的過程比較短，思維培訓師很難完成這個過程，這也是比較麻煩的地方。

如何培養員工的思考能力，我想在上邊的回答中，關鍵的部分闡述得很清楚，這也是自己的個人視角，也是從思維培訓中建立起來的。

為什麼學完思維知識以後，就是用不起來！解決了這個問題。其實就解決了如何培養員工的思考能力。

思維的培訓，思考能力的提高，是一個系統工程。