在開發新市場時，你需要針對新的客戶群體開發新產品，而不是選擇現有產品開發一個更高階的版本。只要企業聚焦未得到滿足的客戶需求，為其提供更好的產品，那就根本不必擔心競爭對手，因為你的聚焦點已經讓企業成功擺脫了競爭對手的困擾。

我們往往會發現市場上，已經有經營類似業務的初創公司了，這會讓我們感到錯過了最佳時機。受到競爭意識的影響，我們認為必須和其他創業公司針鋒相對地競爭。我們一心想著打敗競爭對手，很少去想該怎樣提供滿足客戶需求的產品。實際上，更大的市場源於怎樣改變消費者當前的行為模式，怎樣克服個人或組織機構的行為惰性。也就是說，與其盯著對手為一座山頭拼命廝殺，不如換個思路想想該怎樣喚醒客戶開拓更大的市場。

索尼隨身聽剛剛面世時，市場上幾乎沒有同類產品，企業最頭痛的問題是如何向，沒有邊走路邊聽音樂習慣的消費者銷售產品。那時，此類客戶通常都是在家裡聽音樂或是去現場聽音樂會。

小結：

說服消費者改變行為模式嘗試新的解決方案，做到了，我們的市場就會迅速擴充套件，讓我們和競爭對手實現共贏。在這種情況下，作為初創公司有可能合併，被大公司收購。因此，瞭解了企業的核心競爭力和競爭地位，（競爭地位是企業核心競爭力和客戶優先需求之間的有效連結，它能反映出創業要素能否真實地服務你所選擇的目標市場。）不要浪費寶貴的時間和競爭對手廝殺，我們應當努力接觸客戶，形成核心優勢，然後開發滿足客戶需求的有效產品。

社會產能過剩，同質化產品太多，導致需求低供給多，產品利潤被極大攤薄甚至為零。

商業模式和消費習慣的改變，又加劇了市場競爭，而在這個過程中，很多產品又沒有轉型的能力，導致生存困難。

問題本意應該是，同質化產品這麼多，如何能透過滿足需求勝出。

其實有兩層意義，一是競爭戰略選擇的問題，二是尋求出路的方法問題。

看商業本質，在產品同質化嚴重的時代，說明進入者太多，利潤會被持續攤薄，市場在走下坡路。從企業發展來說，這時需要重新審視需求和產品，從而做出正確戰略調整，有如下三種選擇。

一是維持同質化產品，採取成本領先戰略，為了追求產品銷售最大量，降低產品毛利，其目的是爭奪市場份額，從而取得競爭優勢。

有代表性的是名創優品，其售價極低、毛利極低。因其有成千上萬的店鋪，具有規模效應從而有超強的上游供應鏈的議價能力，從而取得競爭優勢，這就是成本領先戰略。

二是採取差異化競爭戰略，重新論證市場需求，不與現有同質化產品做市場競爭，也就是市場錯位。差異化競爭好處是，還是在這個市場，滿足的還是這個需求，但用差異化策略實現使用者獲取。比如產品功能差異化，體驗差異化、渠道差異化等。

三是集中化策略，就是精準刪選出一個需求的使用者群體，進行全方位垂直服務，只對這部分使用者市場負責。

坦率地說，社會同質化產品氾濫時，維持既有的戰略並堅持，並不是明智的選項。

如果競爭戰略不變，需要對現有的使用者市場、競爭市場重新論證，構建可行的營銷策略，這離不開使用者、產品、渠道和營銷的一體化。

對使用者需求和痛點做重新梳理分析，分析產品匹配度，使用者和產品是構成流量和交易的基礎元素。

完善產品渠道建設，是否需要走全渠道營銷。一切觸達消費者的路徑都是渠道，大賣場和便利店、社群團購、線上電商、社交電商、手機和PC端平臺等等都是渠道。

在能力允許的情況下，實行全渠道策略，增加產品銷售機會。

在渠道擴充套件中，運用新零售、社交裂變等方法，透過社群營銷、實體合作、異業聯盟等進行整合營銷，共享流量、產品互動，促進渠道完善暢通。

這四個要素中，使用者需求永遠都是第一位。事實上，同質化產品已不能滿足需求，而是全市場的同質化產品在滿足需求。這樣，渠道和營銷才是核心。

同一消費群體需求類似，但不代表消費能力一樣。另外做產品離不開營銷，從這個維度來說，為了最終引流和轉化，產品需要設計引流品和利潤品。

引流品是為獲取使用者而設計，引流品吸引顧客到店或者進群，從而透過活動設計，實現購買利潤品。完成連帶消費，提高客單價。同時設計會員方案，實現復購的目標。

綜述，同質化產品氾濫的時代，不進行戰略調整，考慮方法和邏輯知識權宜之計。因為市場競爭和消費習慣，造成的產品迴圈週期的延長，最終會將產品和企業拖垮。

重新梳理使用者、產品、營銷和渠道的關係，調整競爭戰略，並因此制定新的營銷策略，這個時候新思維、運用的方法和工具才真的具有意義和價值。