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1 # 卓哥有序創業
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2 # 靈獸山
社會產能過剩,同質化產品太多,導致需求低供給多,產品利潤被極大攤薄甚至為零。
商業模式和消費習慣的改變,又加劇了市場競爭,而在這個過程中,很多產品又沒有轉型的能力,導致生存困難。
問題本意應該是,同質化產品這麼多,如何能透過滿足需求勝出。
其實有兩層意義,一是競爭戰略選擇的問題,二是尋求出路的方法問題。
一、產品同質化是競爭力即將喪失的表現,需要選擇新的競爭戰略來滿足需求看商業本質,在產品同質化嚴重的時代,說明進入者太多,利潤會被持續攤薄,市場在走下坡路。從企業發展來說,這時需要重新審視需求和產品,從而做出正確戰略調整,有如下三種選擇。
一是維持同質化產品,採取成本領先戰略,為了追求產品銷售最大量,降低產品毛利,其目的是爭奪市場份額,從而取得競爭優勢。
有代表性的是名創優品,其售價極低、毛利極低。因其有成千上萬的店鋪,具有規模效應從而有超強的上游供應鏈的議價能力,從而取得競爭優勢,這就是成本領先戰略。
二是採取差異化競爭戰略,重新論證市場需求,不與現有同質化產品做市場競爭,也就是市場錯位。差異化競爭好處是,還是在這個市場,滿足的還是這個需求,但用差異化策略實現使用者獲取。比如產品功能差異化,體驗差異化、渠道差異化等。
三是集中化策略,就是精準刪選出一個需求的使用者群體,進行全方位垂直服務,只對這部分使用者市場負責。
坦率地說,社會同質化產品氾濫時,維持既有的戰略並堅持,並不是明智的選項。
二、需要重新找到使用者需求定位,並以此構建新的營銷策略如果競爭戰略不變,需要對現有的使用者市場、競爭市場重新論證,構建可行的營銷策略,這離不開使用者、產品、渠道和營銷的一體化。
對使用者需求和痛點做重新梳理分析,分析產品匹配度,使用者和產品是構成流量和交易的基礎元素。
完善產品渠道建設,是否需要走全渠道營銷。一切觸達消費者的路徑都是渠道,大賣場和便利店、社群團購、線上電商、社交電商、手機和PC端平臺等等都是渠道。
在能力允許的情況下,實行全渠道策略,增加產品銷售機會。
在渠道擴充套件中,運用新零售、社交裂變等方法,透過社群營銷、實體合作、異業聯盟等進行整合營銷,共享流量、產品互動,促進渠道完善暢通。
這四個要素中,使用者需求永遠都是第一位。事實上,同質化產品已不能滿足需求,而是全市場的同質化產品在滿足需求。這樣,渠道和營銷才是核心。
三、面對消費群體不同的需求,制定不同的產品價格策略同一消費群體需求類似,但不代表消費能力一樣。另外做產品離不開營銷,從這個維度來說,為了最終引流和轉化,產品需要設計引流品和利潤品。
引流品是為獲取使用者而設計,引流品吸引顧客到店或者進群,從而透過活動設計,實現購買利潤品。完成連帶消費,提高客單價。同時設計會員方案,實現復購的目標。
綜述,同質化產品氾濫的時代,不進行戰略調整,考慮方法和邏輯知識權宜之計。因為市場競爭和消費習慣,造成的產品迴圈週期的延長,最終會將產品和企業拖垮。
重新梳理使用者、產品、營銷和渠道的關係,調整競爭戰略,並因此制定新的營銷策略,這個時候新思維、運用的方法和工具才真的具有意義和價值。
回覆列表
在開發新市場時,你需要針對新的客戶群體開發新產品,而不是選擇現有產品開發一個更高階的版本。只要企業聚焦未得到滿足的客戶需求,為其提供更好的產品,那就根本不必擔心競爭對手,因為你的聚焦點已經讓企業成功擺脫了競爭對手的困擾。
最強勁的競爭對手:客戶當前的消費行為習慣我們往往會發現市場上,已經有經營類似業務的初創公司了,這會讓我們感到錯過了最佳時機。受到競爭意識的影響,我們認為必須和其他創業公司針鋒相對地競爭。我們一心想著打敗競爭對手,很少去想該怎樣提供滿足客戶需求的產品。實際上,更大的市場源於怎樣改變消費者當前的行為模式,怎樣克服個人或組織機構的行為惰性。也就是說,與其盯著對手為一座山頭拼命廝殺,不如換個思路想想該怎樣喚醒客戶開拓更大的市場。
索尼隨身聽剛剛面世時,市場上幾乎沒有同類產品,企業最頭痛的問題是如何向,沒有邊走路邊聽音樂習慣的消費者銷售產品。那時,此類客戶通常都是在家裡聽音樂或是去現場聽音樂會。
小結:
說服消費者改變行為模式嘗試新的解決方案,做到了,我們的市場就會迅速擴充套件,讓我們和競爭對手實現共贏。在這種情況下,作為初創公司有可能合併,被大公司收購。因此,瞭解了企業的核心競爭力和競爭地位,(競爭地位是企業核心競爭力和客戶優先需求之間的有效連結,它能反映出創業要素能否真實地服務你所選擇的目標市場。)不要浪費寶貴的時間和競爭對手廝殺,我們應當努力接觸客戶,形成核心優勢,然後開發滿足客戶需求的有效產品。