剛好遇到同樣差不多的下屬，我們說說我是怎麼做的。
下屬為了什麼愛表現？我們究其原因，他是內心是獲得上司的特別關注與深入瞭解，引起上司的關注後就認為自己會與其它同事不一樣：工資待遇不一樣、會有一些輕鬆但績效好的活派給他，或者會把他打造成同事學習的榜樣，自己無形中在同事裡面高人一等；也許他認為自己就比同事優秀，應該表現出來，讓領導知道，渴望被提拔。
既然這麼愛表現，為啥又不聽話了呢？
1.對自己是自信的，認為自己的想法比領導的還要好，必須要信自己；
2.不聽話才顯得自己與其它人不一樣，這時就會顯得自己特別，甚至認為自己是有才華的，要重用；
3.下屬認為他認識比你還要大的領導，他只需要跟這位大領導打好關係就OK，你不還是得聽這位大領導的？
我的解決方案是什麼？
1.告訴這位下屬，咱們團隊努力的方向是什麼，往這個方向走的話，整個團隊的目標是多少，基於你對自己的能力自信判斷，你認為你可以完成多少？
很多時候，我們之所以不給一個指標就壓下去，是因為要與下屬溝通，讓其參與目標的制定，讓這個目標轉化成他自己認可並願意為之而努力奮鬥的目標，當然我們會給完成目標和超額目標的人配以相應的收入，完成得越好，收入自然越高，而目標必須得讓下屬知道，並且要伸手才能達得到的，他自己也認可的。
2.佈置任務說標準。
每佈置一個任務，必須要把我們的標準說好，哪些是公司紅線的不能碰，哪些是任務條件之一，達到了才算是合格，我們的考核關鍵點又在哪裡，公司希望你們做到怎樣，這些要說出來，讓下屬在執行前知道這事，並且我們在執行過去中，發現之前沒有碰到的情況和反饋，應該讓下屬及時反饋給你，並做出相關的對策，讓他們清晰瞭解怎麼做。
3.向你的上司請求授權，並且讓他們知道你在某些範圍的決策上，你說了算。
很多時候，大家認為認識一個大領導，你的直屬就不用管了，但很多的工作安排、任務釋出和績效考核與評估，都是你的直屬領導在做，他肩負著整個團隊的業績和成功，不會因為你認識某位大領導，就可以不在考核的範圍內，公司老闆也不會插手管這事，在一定合法的程式上，該怎麼著就怎麼著，只要不是給你穿小鞋，基本你不達標，大領導也保不住你，所以不要認為自己掌握了人際關係就可以有特殊照顧，實際是沒有的，上司對你與其它人的考核，都是一碗水端平，你達不到標準，把資料一擺出來，大家一目瞭然，另外在對下屬的價格觀考核上進行打分評估，能否在公司呆下去，這些資料會反應你的最近的工作狀態是否還適合留下來。
很多時候，同事之間沒有對比，是沒有傷害的。這個對比包括是同事之間的對比，這同事與同行裡面優秀的人做對比，所以選對參照標準是非常重要的。
1.在團隊裡面，這位同事的績效排第幾位？與表現最好的差距是多少？
這些人一般是跟自己熟悉的、水平差不多的同事相比，而我們應該樹立標杆，把某些做得不錯的，不一定是明星員工，但可以拿過來作對比的，一比就知道差距在哪裡了。他你們在工作上的結果，差多少，然後他們有哪些優秀的工作思路和方法可以借鑑的，讓他們分享出來，在一個微信群裡面，每天都公佈各自的工作日報，讓大家在群裡看看自己在團隊內，排第幾，有沒有與別人較勁的心，還是安心等著混日子？
2.我們還要觀察在外部的優秀人士，分析我們與他們之間的差距在哪裡。
正所謂向優秀的人看齊並不是說每個人都要做到它這樣，更需要的是找出來差距，別人做得這麼好，我們是不是想辦法追上？每天改善一點點，把差距儘可能縮小甚至追上。如果追不上還自我感覺良好，是不是可以說是沒有什麼危機感？在職場裡面沒有危機感是一個很恐怖的事：你以為公司就沒有能人、強人進來搶你的工作了？你就可以高枕無憂了？如果突然來了一位同事比你厲害，那你是不是要失業了？
3.每週定期在團隊公佈每個人的績效情況，並引入末位淘汰制度。
每週定期公佈每個人的業績，讓大家看到後感受到與他人對比的差距，把他們拉回現實中來，認清自己，並且看看他人比你做出來的業績要好，想想原因是什麼，怎樣去改善自己的工作方法，這很重要。末位淘汰團隊裡面排在後面的10%，要執行下去，促進團隊的新陳代謝。
4.應該給下屬指導和反饋，提出工作改善的建議。
很多時候領導“不走心“：只顧著考核下屬，並沒有與下屬建立1對1的溝通渠道，針對下屬在工作上的行為和績效給予反饋，這個是針對做事行為上的反饋，比如哪裡做得好，需要表揚，哪裡做得不好，應該要改過來，最近的工作狀態怎樣，如果下屬不知道方法怎樣改，那麼就給方法指導，根據自己做一線的經驗和現在的人怎麼做的，提供方法和工具 、資源。
如果以上都做了，這下屬還是不改呢？那就讓他繼續保持下去吧，我們看績效考核排位，末位淘汰就好了。
剛好遇到同樣差不多的下屬，我們說說我是怎麼做的。
下屬為什麼愛表現又不聽話？下屬為了什麼愛表現？我們究其原因，他是內心是獲得上司的特別關注與深入瞭解，引起上司的關注後就認為自己會與其它同事不一樣：工資待遇不一樣、會有一些輕鬆但績效好的活派給他，或者會把他打造成同事學習的榜樣，自己無形中在同事裡面高人一等；也許他認為自己就比同事優秀，應該表現出來，讓領導知道，渴望被提拔。
既然這麼愛表現，為啥又不聽話了呢？
1.對自己是自信的，認為自己的想法比領導的還要好，必須要信自己；
2.不聽話才顯得自己與其它人不一樣，這時就會顯得自己特別，甚至認為自己是有才華的，要重用；
3.下屬認為他認識比你還要大的領導，他只需要跟這位大領導打好關係就OK，你不還是得聽這位大領導的？
我的解決方案是什麼？
1.告訴這位下屬，咱們團隊努力的方向是什麼，往這個方向走的話，整個團隊的目標是多少，基於你對自己的能力自信判斷，你認為你可以完成多少？
很多時候，我們之所以不給一個指標就壓下去，是因為要與下屬溝通，讓其參與目標的制定，讓這個目標轉化成他自己認可並願意為之而努力奮鬥的目標，當然我們會給完成目標和超額目標的人配以相應的收入，完成得越好，收入自然越高，而目標必須得讓下屬知道，並且要伸手才能達得到的，他自己也認可的。
2.佈置任務說標準。
每佈置一個任務，必須要把我們的標準說好，哪些是公司紅線的不能碰，哪些是任務條件之一，達到了才算是合格，我們的考核關鍵點又在哪裡，公司希望你們做到怎樣，這些要說出來，讓下屬在執行前知道這事，並且我們在執行過去中，發現之前沒有碰到的情況和反饋，應該讓下屬及時反饋給你，並做出相關的對策，讓他們清晰瞭解怎麼做。
3.向你的上司請求授權，並且讓他們知道你在某些範圍的決策上，你說了算。
很多時候，大家認為認識一個大領導，你的直屬就不用管了，但很多的工作安排、任務釋出和績效考核與評估，都是你的直屬領導在做，他肩負著整個團隊的業績和成功，不會因為你認識某位大領導，就可以不在考核的範圍內，公司老闆也不會插手管這事，在一定合法的程式上，該怎麼著就怎麼著，只要不是給你穿小鞋，基本你不達標，大領導也保不住你，所以不要認為自己掌握了人際關係就可以有特殊照顧，實際是沒有的，上司對你與其它人的考核，都是一碗水端平，你達不到標準，把資料一擺出來，大家一目瞭然，另外在對下屬的價格觀考核上進行打分評估，能否在公司呆下去，這些資料會反應你的最近的工作狀態是否還適合留下來。
下屬為什麼能力不強又自我感覺良好呢？很多時候，同事之間沒有對比，是沒有傷害的。這個對比包括是同事之間的對比，這同事與同行裡面優秀的人做對比，所以選對參照標準是非常重要的。
1.在團隊裡面，這位同事的績效排第幾位？與表現最好的差距是多少？
這些人一般是跟自己熟悉的、水平差不多的同事相比，而我們應該樹立標杆，把某些做得不錯的，不一定是明星員工，但可以拿過來作對比的，一比就知道差距在哪裡了。他你們在工作上的結果，差多少，然後他們有哪些優秀的工作思路和方法可以借鑑的，讓他們分享出來，在一個微信群裡面，每天都公佈各自的工作日報，讓大家在群裡看看自己在團隊內，排第幾，有沒有與別人較勁的心，還是安心等著混日子？
2.我們還要觀察在外部的優秀人士，分析我們與他們之間的差距在哪裡。
正所謂向優秀的人看齊並不是說每個人都要做到它這樣，更需要的是找出來差距，別人做得這麼好，我們是不是想辦法追上？每天改善一點點，把差距儘可能縮小甚至追上。如果追不上還自我感覺良好，是不是可以說是沒有什麼危機感？在職場裡面沒有危機感是一個很恐怖的事：你以為公司就沒有能人、強人進來搶你的工作了？你就可以高枕無憂了？如果突然來了一位同事比你厲害，那你是不是要失業了？
3.每週定期在團隊公佈每個人的績效情況，並引入末位淘汰制度。
每週定期公佈每個人的業績，讓大家看到後感受到與他人對比的差距，把他們拉回現實中來，認清自己，並且看看他人比你做出來的業績要好，想想原因是什麼，怎樣去改善自己的工作方法，這很重要。末位淘汰團隊裡面排在後面的10%，要執行下去，促進團隊的新陳代謝。
4.應該給下屬指導和反饋，提出工作改善的建議。
很多時候領導“不走心“：只顧著考核下屬，並沒有與下屬建立1對1的溝通渠道，針對下屬在工作上的行為和績效給予反饋，這個是針對做事行為上的反饋，比如哪裡做得好，需要表揚，哪裡做得不好，應該要改過來，最近的工作狀態怎樣，如果下屬不知道方法怎樣改，那麼就給方法指導，根據自己做一線的經驗和現在的人怎麼做的，提供方法和工具 、資源。
如果以上都做了，這下屬還是不改呢？那就讓他繼續保持下去吧，我們看績效考核排位，末位淘汰就好了。