判斷問題，首先要知問題的根源，只有知道其根源，才知真正的症狀所在！才好對症下藥！

歸納問題，要從歷史與現狀兩方面來進行，注意問題的發展或衍變趨勢！

解決問題，要從根源上入手，從人機料法環等各項因素，解決主要矛盾！

管理者，還要功夫在平時，多學習，多思考，增進認知，增長見識，來提升自我！

感謝誠邀！

管理者對問題的梳理，需要具備系統結構化思維，根據個人經驗，進行以下方法推薦：

1、判斷問題，兼聽則明。從發現問題到判斷問題，需要進行系統綜合的考量，眼見為實，耳聽為虛。通常管理過程中的問題無非兩個原因，或人為或體制。故而，在下定論前，多實地瞭解，掌握第一手資料，將有效提升問題判斷的準確性。

2、歸納問題，分類甄別。其核心是透過問題看本質，前提需要有效甄別問題的性質，是個例還是普遍現象；是區域性還是全域性；是執行的問題還是系統的問題。有效甄別後，再將問題從表像、影響、再到核心本質的嚴重性逐一梳理羅列

3、解決問題，標本兼治。通常發現、判斷、歸納問題以系統思考過程為主，解決問題則以制定策略、執行落地為主。故而，其核心是落地改善的結果。同時，也需要根據管理者手中的資源息息相關，一般治標是解決人的問題，治本則是解決體制的問題，方法不難，難在解決過程中，管理者的管理藝術，需要在經驗中不斷摸索、檢討、完善。

綜上三點，是個人的一點心得體會，不足之處，還請包容指正！

要看什麼事，是否事出有因，看您企業是做什麼的，怎麼才能讓公司的利益最大化，只有為公司付出盈利了以後。才能在企業中展現自己對公司的貢獻，讓高層看到你的重要性，歸納問題要看是什麼問題，同樣的問題處理方式也很重要，所以個人希望提問者能把問題問的更具體一點，我才能給您更好的回答，希望採納，謝謝

企業運營過程的問題是指實際工作狀態與工作標準的差異或實際結果與已制定目標的差異！（這裡說的差異是指沒達到）

一個管理者要想及時的發現問題和解決問題就必須從三個方面來改善：

一、建標準定規矩

崗位工作標準（包括作業標準書、崗位職責、流程等制度的明確！（建議要循序漸進，逐步完善，定期反思完善）“自上而下”公司目標分解到關聯崗位目標！ 為實現目標相對應的計劃管理體系的構建。崗位工作標準是“行為規範”明確的是怎麼做和如何協同！目標和計劃管理體系是指引員工如做正確的事情！一個有效的管理者不光要及時發現部下“點上“的具體行為問題，還要同時對實現公司經營目標“路線圖”的問題進行糾偏！這才是管理者要關注的最關鍵問題！

二、勤監督找問題

管理者當具體行為規範和路線圖明確後就要及時的透過構架過程督導體系進行定期發現偏差，並透過組織必要的月、周或專題機會進行原因分析特別是根本原因分析並制定持續改善對策！偏差是表象，引起表象的原因才是“問題”！

三、盯改善勤總結

當問題明確後就要相關責任人制定《改善進度管控表》明確檢查人，定期分析總結改善進度及改善效果！持續改善，直到問題徹底解決。

關於分析及改善工具類的東西很多，網上查查就明白，在此不一一贅述。

判斷問題主要靠經驗和全面分析，經驗能夠實現快速判斷，全面分析是適合年輕人的穩妥做法。

在結構化思維下，解決問題分為以下七個步驟：

1、界定問題，2、分解問題，3、最佳化排序（去除不必要的問題），4、議題分析（制定詳細的工作計劃），5、關鍵分析，6、歸納，得出結論及建議，7、交流溝通。

在此之後，還需要衡量結果，迴圈往復地使用以上的步驟，不斷從頭再來，解決更多的問題，在解決問題的過程中不斷進步。

管理者如何判斷問題、歸納問題和解決問題？

毛澤東同志講過：“沒有調查研究就沒有發言權。”很顯然作為管理者要判斷問題首先就必須調查研究，掌握第一手素材。先要用眼，用耳，動腳沉下去，到現場去，用眼睛觀察，用耳朵去聽取不同意見。

舉個例子來講，我是搞技術管理的。如果出了什麼技術問題。我們的第一個反應就是到現場去看，不但是看，而且是認真地看，找出問題點。第二個反應就是問，問操作人員，問維修人員，問設計人員，不僅僅是問，而是認真地問，不但要問現象，還要問他們的見解。第三個反應就是和同事一起商研。第四個反應是向外問：比如問廠外行家，查資料等。

透過第一手資料，大家一起研究歸納，確定一個準確的解決辦法。並作出計劃：如由誰負責，先如何做，後如何做。如何執行，如何驗收等。

之後就是按計劃落實實施。

作為管理者，能力總是第一位的。要不斷學習，不斷提升，只有這樣才會不斷提升自己判斷能力和解決問題的能力。使各種技術問題不斷並且快捷地加以解決。

提升的途徑就是學習與實踐。