現在傳統品牌企業存在的主要問題為：

1. 產品開發沒有計劃性，可能與市場脫節；

2. 首次預測誤差較大；

3. 開環系統（單向推）；

4. 批次較大；

5. 提前期太長；

6. 供應鏈反應週期較長，不能及時響應市場需求變化

在新零售的風口下，傳統品牌企業應該借用網際網路和大資料技術來促進線上線下全網全渠道全場景的融合互通，從整個以消費者為中心的業務網中進行細分升級，提高企業內外部整體的運作效率，以致可以為消費者快速提供出精準極致的產品和服務體驗。根據歷史銷售/庫存等資料進行分析；調整品牌定位；系統商品企劃指導產品開發。

眾多傳統企業轉型選擇做跨境電商，選擇跨店平臺將打破傳統電商企業過去所面臨的空間、時間限制，最終帶來的將是資金週轉率、流量利用效率、產品轉化率和售罄率，幫助傳統企業轉型，增加新零售渠道乃至企業整體運作效率的提高。也相信傳統品牌企業一定能在新零售時代的趨勢中轉型成功，大放光彩。

如何轉型升級？答案很簡單：創新！特別是傳統品牌，那一定要透過創新才能實現。

2007年的諾基亞，英姿颯爽，市值1500億，全球市場佔有率40%。並且還嘲笑喬布斯，跟他說你的iPhone先得把品牌知名度轉化為市場份額之後，再來跟我諾基亞競爭。最後的結果我們都知道了，盛極必衰，從“S”曲線的頂端掉了下來，插草賣身，淨身出戶。

張瑞敏先生曾經說過，現在的創新和傳統時代的創新完全不一樣，傳統時代的創新有一句話叫“一招鮮，吃遍天”。但是，在網際網路時代不行，創新變化太快。有一本書叫《大爆炸式創新》，作者是美華人拉里•唐斯和保羅•紐恩斯。這本書裡面用了一個叫“鯊魚鰭”的圖形來描述網際網路時代的創新，把網際網路時代的創新分為四個階段：奇點、大爆炸、大擠壓、熵。

奇點階段在最低點，能不能發現使用者的痛點很關鍵。現在有一句話，“你能發現多少使用者的痛點，就有多大的市場”。如果發現1億人的痛點，就有1億人的市場。像電商可以發現十幾億人、幾十億人的市場，所以發展非常快。第二階段，大爆炸，發展到了“鯊魚鰭”的最高點，然後從最高點開始往下落，進入大擠壓階段，因為大家都看著很好，所以一哄而上，競爭非常激烈，最後進入熵階段，意味著滅亡。這本書有一句話寫得非常好，“即使是那些推出大爆炸式創新的創新者也必須做好準備，因為市場規模的萎縮速度會和當初爆發時一樣快。他們需要準備推出下一波顛覆或者退出市場，拿著自己的資本進入另一個行業。就是說，一定要在鼎盛時期顛覆自己，否則就會被別人顛覆。

結合諾基亞的悲哀以及張瑞敏先生的話，就是人們常說的企業要顛覆自己，找到跨越“S型曲線”的二次增長。查爾斯 漢迪在其著作《第二曲線》裡特別強調“第二曲線”的重要性，因為它是一種不同於過去的思考方式。

正如創新理論鼻祖熊彼特所說的一樣：無論你把多少輛馬車相加，都不能得到一輛火車。只有從馬車跳到火車的時候，才能取得十倍速的增長。馬車跟火車最大的區別，是底層動力驅動邏輯的變化。用很專業的話來說，就是換了賽道，火車已經不再馬車這個低級別的賽道上玩兒了，你即使把馬車做得再漂亮，再好用，永遠達不到火車的運載力以及里程數。

現如今中國企業的平均壽命只有3.9年，即使是美國的大企業其平均壽命也不足40年。

另外一件更重要的事恐怕是啟動“第二曲線”的時機，好的變革通常不是等到火燒眉毛、不得不為的時候才進行的，要動手術就要趁著身體還有本錢的時候，當勢頭往下墜，走入生命週期的末端，變革必定事倍功半。作者很形象地用兩條半重疊的西格瑪曲線來表達這個概念，當第一條曲線還處在上升階段，第二曲線就應該啟動了。這個概念正和咱們中國經典《左傳》中說的：“居安思危，思則有備，有備無患”的道理一樣，不但要換腦袋，還得趁早。如果我們把這個概念延伸一下，那麼就會出現“第三曲線”“第四曲線”，每條曲線緊密銜接，綿延不絕，生生不息，社會、組織因此得以持續發展，創新的價值就會更加明顯。

人們對於變革的重要性一直都很認可，但一直低估了變革的緊急性。在好日子的時候，是沒有變革動力的。只是在需要的時候才會選擇用變革來活下去，但變革是需要時間的，並不能一蹴而就。這樣，後期變革的成本會很高，並且經常錯過了最佳的變革時機。

人類社會從農業文明到工業文明，再發展到後工業時代或是資訊化時代，其中每一階段的轉變，都是一種“正規化轉移”，思維的邏輯迥然不同，成功的正規化當然也隨之改變，然而在正規化轉移的過程中對多數人來講卻是不易察覺的。尤其是像中國這樣高速發展的國家，更常常是多種正規化並存，稍微鬆懈便留在舒適區中，甚至停留在模仿他人已經過時的“第一曲線”中而不自知。

已故的管理大師彼得·德魯克常說，“關注未來”是領導者非常重要的大事，但關注未來並不是“預測未來”，因為所謂的“未來”就發生在眼前。透過關注趨勢和趨勢的變化，從當前著手，創造未來。從這一點來說，兩位大師所說的道理實在是相通的。