【桃李不用言】觀點：其實沒什麼神秘，只是沒有那麼體會深刻。

現在的資訊化時代，管理基本上都比較透明，公開，所以大部分的東西大家都能夠清楚，這也很正常，沒什麼值得風光的。

我體會比較深的，主要是這幾個方面。

收入是每個人都關心的，表面收入高一些但沒有想象那麼高。職務升高，社交、應酬也越來越多，你的開支，各種成本都會增加。

全域性高度的責任，

以前，只要把自己部門和自己的工作做好就可以了。但作為高層你會發現，如果是僅僅做好自己的工作和自己部門的工作是遠遠不夠的, 很簡單的一個道理，皮之不存，毛將焉附？例如公司整體效益差，公司訂單少了很多，你部門能獨善其身嗎？肯定也要被迫面臨整體裁員，績效、獎勵減少。

自己的一個小錯誤，可能給公司帶來一個很大的損失，自己的一個小決定可能會影響員工的職業生涯的發展。例如一個產品的交付問題，可能會帶來客戶整個終端供應鏈延期，新產品開發的成敗，關係到客戶終端是否能在市場搶佔先機。

例如生產部一個主管搞腐敗，要挾下屬給自己交份子錢，後來被一個員工投訴了，公司對此開出了這個主管，這個主管後來在整個行業，名聲都臭了。從這個主管的高層領導的角度來看，具有管理和培育失職的責任。像有句話說的，一個好的制度，一個好的管理，可以讓一個壞人變成一個好人。

團隊和賦能。

隨著職務越來越高，自己的績效已經不是自己去完成，要靠團隊間接的去完成，你會越來越深刻的理解到團隊的重要，對員工賦能的重要。人才是第一資源，人才是生產力的保障。你會比任何時候更加的珍惜人才，重視培養下屬。你會經常去思考怎麼樣發揮下屬的創造性，發揮每一個員工的創造力，賦能員工的積極性和主動性。只有團隊的生產力，團隊的效力，團隊的協作，團隊的績效優秀，作為高層領導的績效才會水漲船高。

作為一個高層領導，你的能力要求和關注已經不一樣了。

1、主要運用大腦思考。

不管是戰略目標、戰略計劃的制定，都要立足以客戶為導向，都要關注內部和外部環境的變化，從中找到風險和機會, 清晰的表達戰略，然後層層分解帶動中層、基層朝著共同的目標去努力。簡單一句話，就是做正確的一件事。

2、膽略。

構建開放、透明的組織溝通文化。既要培養內部優秀的人才還要能吸納外部優秀人才，內外優秀人才為我所用，資源總是會枯竭枯竭的，只有人才，人的創造力才是生生不息的。

要鼓勵員工去創新，同時包容失敗。這就是引導和鼓勵大家“正確的做事”，“一次性把事做正確”。

3、有格局，有心胸。

敢於變革，勇於改變自己。現在的時代變化非常快，不管是內部環境，還是外部環境的變化，都非常快，而且變化是錯綜複雜的，因此只有變革，只有不斷的改變自己，只有既能聽取好意見也能虛心接受反對意見和批評，才能適應變化，才能跟上時代。

4、要正直。

一個歪風邪氣充滿的團隊也是不可能有高業績，更不可能會有創造力。

所以作為一個高層管理者，很重要的一點，要構建開放和諧適宜創新的工作氛圍。

最後總結，其實高層並沒有什麼神秘的，也沒有什麼很高大上的，只是從更大全域性、更大責任心、更大的格局膽略和心胸去紮紮實實勤勉工作。

1.得罪人。

我們公司有三個研發中心，工業園區一個，高新區一個，其它省會城市一個。經過兩年發展，投資人的錢一直進不來，先要活下去，只有走合併的道路。

我是聯合創始人，我要為創始人為憂，

第一步，把產品經理 研發經理 運營經理 客戶 經理 在一起開了一個會，說明合併的必要性，大家對合並有什麼好的建議。

第二步，提前一個月書面方式告知省會城市研發中心全體員工，如果願意到高新區工作，到總部一起工作，如果不願意按勞動法執行。

第三步，全員簽字。這時當然有員工生氣，或者罵人。

我只能發揮部隊政委功能: 一個一個做員工的思想工作，我想信他們有一天也會合夥創業，也會面對辦公室的租金 員工工資 ，只有先活下來，其它一切皆有可能。

當了企業的高管才知道: 不敢得罪人你不是一個合格的高管

2.小氣。

華為是我們公司學習的榜樣。高效高薪。20年前華為為什麼要走全員執股路線，因為有時工資也發不出的時候。每個企業在初創階段，每一分錢都要斤斤計較。這是為什麼華為企業文化倡導：以奮鬥者為本，艱苦奮鬥。有些公司融資就搬又大又新的辦公室，結果不到一年錢就燒光了。

當了企業的高管才知道：錢要在刀刃上。

3.資料+ 激勵

高管運用目標管理，讓資料講話來趨動公司經營健康發展，也是培育各部門經理重要的方法

經理是解決問題的人而不是解釋問題的人( 差不多，不良高，員工離職率高，等形容詞）

超越老闆期望的A+ 人員要每個月激勵一次。

當了企業的高管才知道：經營=資料+激勵