世界上做的優秀的企業每一家都在做自己！社會上過的幸福的家庭幸福的方式都不一樣！

每一個企業的成功走的路都不一樣，能活下來也是因為走了適合自己企業發展的道路！

06年畢業就在軍工企業工作，公司從事軍工電子裝置研發與製造，10年跟著老闆出去創業，還是從事該行業，歷經四年摸索不一樣的道路把公司做起來了，14年底與合夥人出來創立自己的公司，前面一年一直模仿著原來公司的老路，沒有任何起色，只能走拼價格的路，到16年才想明白，做好自己的定位才能在軍改的三年寒冬裡活下來

畢竟華為沒有上市，還是個民營企業。任正非手裡股份很少，他怕公司一但上市就會被其他公司瘋狂購買股份，導致華為的衰敗，不能說其他企業模仿不了，只是華為的經營模式跟別的公司有很大區別，比如像阿里巴巴和騰訊那樣的企業是不同的。

“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”這理是華人極認的。

員工在企業打拼不也正是為其“利益”在奔波嗎，而老闆們又是怎麼分錢的呢？

華為在任正帶領下迅速發展成為世界500強中閃耀的一顆星。其“分錢方案”的核心指的就是企業的利益分配，華為的做法中其實是將這利益主要劃分為“權、名、利”三大部分。

分權。華為分權激勵機制表現最徹底的就是華為的輪值CEO制度。

分利。華為的做法非常多元化：包括寬頻薪酬、獎金、虛擬飽和配股、TUP期權激勵、各種專項獎方案等。

分名。各種基於榮譽的或者名譽的激勵，包括藍血十傑、明日之星或者各種首席專家的頭銜等。

很多中小企業看到華為的成功也蜂擁而來想學習華為的這一套，但是在學習這套分錢方案的時候，老闆們更應清楚企業所在的階段的員工的需求側重點。

因此“分錢方案”是個廣義的說法，每個企業對這個利益分配方案的打造更應符合企業自身的現狀需求。與大企業那一套相比；

以“權、責、利”為核心的“分錢方案”更為中小企業適用。（注意其中的差別就是中小企業更應強調“責”而非“名”）

在打造“權、責、利”為核心的分配方案的時候，管理者僅憑紙上談兵是無法實現分配方案與員工的對接的。更需要結合管理模式機制去鞏固和維護實現其落地執行的。

1、權，指授命、指揮、排程的使用與作為。

中國傳統皇權思維其實到現代企業仍然存在，“權力至上”不受節制，使得國內中小企業普遍存在“權（人）治”管理的現象。老闆要避免“任人唯親”的詬病，大膽放手用人“唯才是舉”，不分親疏。

但在放權管理上，更不能因為相信人的忠誠和可靠，而放棄或降低企業對人和權力的監督和制約，這時候便是自身的管理模式可以發揮作用的時候。

譬如，採用積分管理模式的管理者則是利用系統公示平臺，實現授權管理的同時也保留著老闆對管理者的監督和約束：

2、責，指目標、責任、制度、流程、規範的構建與執行。

進入網際網路時代後，傳統企業已經在轉型期裡經歷“死的死，傷的傷”階段，很多中小企業的經營狀況和業績情況有著很大的起伏和波動。老闆希望用指標去衡量結果，卻侷限於傳統的管理方式而止步不前。

大多數企業只是將“責任”停留在口號上，而沒有真正落實到任務、職責中。

同樣的，在積分管理模式中老闆將管理職責劃分到各部門管理者身上，每月必須對部門內的成員實現規定的獎扣分值，如未完成，這部分責任就會成為對部門管理者的懲罰。

老闆在這一過程中需要領悟的就是學會利用管理層分擔自身的責任。

3、利，指效益、考核、獎罰、成果的體現與分配。

如果由於前面兩個環節——權、責不明晰，又因果迴圈地導致了員工工作業績和經營績效無法考量與作出相對合理和公平的評價，造成員工對利益分配的很多不滿，企業留人成難題，員工流失率節節攀升很大原因也是獎罰不合理造成的。

在積分管理模式中，均在這一管理公示平臺中完成實現了“權責利”的轉換，員工在掙積分的過程中實現了被尊重被認可的精神需求，同時這套管理模式的核心就是：把各種福利及物資待遇與積分掛鉤，積分高的員工可以得到更多的福利待遇，甚至解決將來的歸屬，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調動人的積極性的目的。

實現了企業和員工的雙贏，員工在獲利的同時，企業也在獲利。權責利三者實現合理轉換，才能滿足僱傭雙方的利益需求，在符合自身的分配下激發企業動力源泉。

一套科學的利益方案，絕不是空有理論，必須輔助管理模式工具進行結合運用，才能落地，當然在打造分配方案上，企業老闆的覺悟絕非一般，老總的分配覺悟實則也是員工跟隨他的一個重要原因。

企業實際情況不盡相同，刻意的模仿未必是明智的選擇。獎勵機制也好，管理機制也好，並非企業文化的精髓所在。真正的企業文化是建立在自覺，自律，自願，自發基礎之上。所謂機制只是用於服務前者的基礎之上成立的條條框框而已。屬於皮毛之術。