培訓體系是一直以來很受追捧的概念，但是如果概念不能解決實際問題，那也只能是假大空的東西。
首先，培訓體系不是一個短期的工程專案，說搭建就能搭建起來的。很多企業的做法是參考一套benchmark, 一般是行業領先公司的體系或者是500強的體系，然後別人有什麼，自己也上什麼專案，大概一年之後，或者半年之後就宣佈我們的培訓體系搭建好了。這不叫搭建，這是移植。移植的好處是快，移植的壞處是會有排異反應，最大的排異就是“壞死”。體系不能很好的運作，沒有起到實際的作用，久而久之就被棄置了。
其次，我們要搞清楚終極的目標。我們的目標到底是建一個“政績工程”，還是要解決實際問題。這個和我們認知以及思考問題的方式有關係。我們一開始看到的就是世界五百強的那些完善的、成熟的培訓體系，但是我們往往忘記了去關心這些培訓體系形成的起因和過程。其實培訓體系是副產物，真正有價值的是在這個培訓體系形成過程中，那些公司所做的實踐。這就好像是種果樹，如果沒有長年累月的細心灌溉和養護，果子是不會隨便出現的。果子能結出來自然是好事，但是在種植過程中所積累的經驗才是根本，學習了那些經驗，在下一次的種植中去運用，那麼結果是自然而然的。
對“培訓體系”有了正確認識之後，我們再來思考如何搭建，大家要有心理準備，一套運轉良好的培訓體系，是需要時間雕琢的，我的觀點是一般3年可以有個雛形，5年才能比較穩定。下面看看怎麼搭建。
第一步，理解公司現有的學習和知識分享的現狀及特點。以我自己的經歷為例，一家德資500強的工業企業，學習和知識分享的氛圍特點是穩健、格式化、真心的重視、能潛下心來、願意投入人力、物力、財力和時間；一家本土網際網路企業，學習和知識分享的氛圍特點是熱情高、學習意願強烈、追求快速、對於學習的重要性的認識停留在口號式的層面，並沒有走心，因此在人力、物力、財力以及時間上的投入顯然不如前一家，並且在優先順序的排列上學習和發展都是比較靠後的。那麼如果在沒有清楚瞭解這些特點的時候，就盲目地引進一套成熟的體系，那麼這套體系真能被擱置。
第二步，瞭解公司的業務及組織架構及發展時期。顯然一家工業企業和一家網際網路企業，一家服務業企業和一家快消企業，因為業務的不同，企業的崗位設定也不一樣，搭建的培訓體系也肯定是不一樣的。一家初創企業和一家成熟的企業的培訓體系搭建也肯定是不同的。
第三步，瞭解大家的工作習慣及現有流程。比較普遍的說法培訓體系包括：培訓管理體系（流程、政策、制度）、培訓內容體系（課程、學習資料等）、培訓人員體系（培訓管理人員、培訓研發專家、培訓師）、培訓資源硬體（場地、教具、器材等）。建立培訓體系最早涉及到的就是管理體系：學員的報名許可權，費用怎麼charge，需求怎麼收集、怎麼fullfill，怎麼evaluate，供應商怎麼篩選、課程怎麼開發；然後是培訓內容體系，這個部分和前面的管理體系是相呼應的，按照前面的管理流程完成需求收集部分，然後就是fullfill需求，等一個個需求滿足後，內容體系的框架也就漸漸清晰了。你會發現有些需求是反覆出現的（比如新員工培訓），有些是一次性的，對於反覆出現的需求就可以固化下來，成為內容體系的一部分。培訓人員體系的建設也是循序漸進的，一開始的時候很多事情可能就是一個培訓經理和一個培訓專員一起都幹了，到後面組織發展壯大，需求的量增加，有些課程可能需要內部開發，慢慢就會有內訓師團隊的建設需求，隨著公司管理層的壯大，也會有領導力專案的需求，培訓的內容體系就又充實起來了。再往後，培訓需求會越來越細緻，所以為了更準確的理解需求，設計專案等，就會有COE角色的介入。
第四步，培訓體系的維護及變革。當公司業務變動很大的時候是很難有穩定的培訓體系的，甚至都很難有穩定的組織架構。所以培訓體系是一個動態的系統。例如沒有IT管理系統時和有IT管理系統時的流程肯定是不同的；業務新增或刪減後，培訓的內容體系顯然是要做變動的。人員體系更加充滿變數，比如內訓師的離職、轉崗等，針對這些情況要制定相應的準備方案。
說了說一些基礎實踐之後，來說一下可能遇到的風險
1、如果設計的培訓流程不符合大家原先的工作習慣，必然會受到抵制；但是有時候你會發現原先的工作習慣對推行新的更最佳化的培訓流程有副作用，這就需要先做一些習慣改變。
2、培訓需求分析。當培訓需求堆積得過久之後，就會產生井噴。往往出現一個部門上了什麼課，另一個部門也想上這個課程，並不管是不是適合。如何正確溝通培訓需求很重要。還有一種情況，就是需求方根本搞不清楚自己想要的是什麼，他們可能就是覺得有一些組織和人員的問題需要解決，然後就來找培訓。但實際上很多問題是不能靠培訓解決的。培訓並不是最佳化組織職能的唯一途徑，其他還有很多辦法，比如人員調整、職責重新定義，業務流程改善等等。
3、學習習慣培養。沒有從內心認可培訓和學習的重要性的話，就會出現一些培訓出勤率低，積極性不高等。
培訓體系是一直以來很受追捧的概念，但是如果概念不能解決實際問題，那也只能是假大空的東西。
首先，培訓體系不是一個短期的工程專案，說搭建就能搭建起來的。很多企業的做法是參考一套benchmark, 一般是行業領先公司的體系或者是500強的體系，然後別人有什麼，自己也上什麼專案，大概一年之後，或者半年之後就宣佈我們的培訓體系搭建好了。這不叫搭建，這是移植。移植的好處是快，移植的壞處是會有排異反應，最大的排異就是“壞死”。體系不能很好的運作，沒有起到實際的作用，久而久之就被棄置了。
其次，我們要搞清楚終極的目標。我們的目標到底是建一個“政績工程”，還是要解決實際問題。這個和我們認知以及思考問題的方式有關係。我們一開始看到的就是世界五百強的那些完善的、成熟的培訓體系，但是我們往往忘記了去關心這些培訓體系形成的起因和過程。其實培訓體系是副產物，真正有價值的是在這個培訓體系形成過程中，那些公司所做的實踐。這就好像是種果樹，如果沒有長年累月的細心灌溉和養護，果子是不會隨便出現的。果子能結出來自然是好事，但是在種植過程中所積累的經驗才是根本，學習了那些經驗，在下一次的種植中去運用，那麼結果是自然而然的。
對“培訓體系”有了正確認識之後，我們再來思考如何搭建，大家要有心理準備，一套運轉良好的培訓體系，是需要時間雕琢的，我的觀點是一般3年可以有個雛形，5年才能比較穩定。下面看看怎麼搭建。
第一步，理解公司現有的學習和知識分享的現狀及特點。以我自己的經歷為例，一家德資500強的工業企業，學習和知識分享的氛圍特點是穩健、格式化、真心的重視、能潛下心來、願意投入人力、物力、財力和時間；一家本土網際網路企業，學習和知識分享的氛圍特點是熱情高、學習意願強烈、追求快速、對於學習的重要性的認識停留在口號式的層面，並沒有走心，因此在人力、物力、財力以及時間上的投入顯然不如前一家，並且在優先順序的排列上學習和發展都是比較靠後的。那麼如果在沒有清楚瞭解這些特點的時候，就盲目地引進一套成熟的體系，那麼這套體系真能被擱置。
第二步，瞭解公司的業務及組織架構及發展時期。顯然一家工業企業和一家網際網路企業，一家服務業企業和一家快消企業，因為業務的不同，企業的崗位設定也不一樣，搭建的培訓體系也肯定是不一樣的。一家初創企業和一家成熟的企業的培訓體系搭建也肯定是不同的。
第三步，瞭解大家的工作習慣及現有流程。比較普遍的說法培訓體系包括：培訓管理體系（流程、政策、制度）、培訓內容體系（課程、學習資料等）、培訓人員體系（培訓管理人員、培訓研發專家、培訓師）、培訓資源硬體（場地、教具、器材等）。建立培訓體系最早涉及到的就是管理體系：學員的報名許可權，費用怎麼charge，需求怎麼收集、怎麼fullfill，怎麼evaluate，供應商怎麼篩選、課程怎麼開發；然後是培訓內容體系，這個部分和前面的管理體系是相呼應的，按照前面的管理流程完成需求收集部分，然後就是fullfill需求，等一個個需求滿足後，內容體系的框架也就漸漸清晰了。你會發現有些需求是反覆出現的（比如新員工培訓），有些是一次性的，對於反覆出現的需求就可以固化下來，成為內容體系的一部分。培訓人員體系的建設也是循序漸進的，一開始的時候很多事情可能就是一個培訓經理和一個培訓專員一起都幹了，到後面組織發展壯大，需求的量增加，有些課程可能需要內部開發，慢慢就會有內訓師團隊的建設需求，隨著公司管理層的壯大，也會有領導力專案的需求，培訓的內容體系就又充實起來了。再往後，培訓需求會越來越細緻，所以為了更準確的理解需求，設計專案等，就會有COE角色的介入。
第四步，培訓體系的維護及變革。當公司業務變動很大的時候是很難有穩定的培訓體系的，甚至都很難有穩定的組織架構。所以培訓體系是一個動態的系統。例如沒有IT管理系統時和有IT管理系統時的流程肯定是不同的；業務新增或刪減後，培訓的內容體系顯然是要做變動的。人員體系更加充滿變數，比如內訓師的離職、轉崗等，針對這些情況要制定相應的準備方案。
說了說一些基礎實踐之後，來說一下可能遇到的風險
1、如果設計的培訓流程不符合大家原先的工作習慣，必然會受到抵制；但是有時候你會發現原先的工作習慣對推行新的更最佳化的培訓流程有副作用，這就需要先做一些習慣改變。
2、培訓需求分析。當培訓需求堆積得過久之後，就會產生井噴。往往出現一個部門上了什麼課，另一個部門也想上這個課程，並不管是不是適合。如何正確溝通培訓需求很重要。還有一種情況，就是需求方根本搞不清楚自己想要的是什麼，他們可能就是覺得有一些組織和人員的問題需要解決，然後就來找培訓。但實際上很多問題是不能靠培訓解決的。培訓並不是最佳化組織職能的唯一途徑，其他還有很多辦法，比如人員調整、職責重新定義，業務流程改善等等。
3、學習習慣培養。沒有從內心認可培訓和學習的重要性的話，就會出現一些培訓出勤率低，積極性不高等。