耐克公司在20世紀80年代初開始實施“輕資產運營”模式，當時正值全球製造業向發展中國家轉移的高峰時期。在美國市場，體育產品開始從專業運動員轉向大眾市場。耐克公司抓住了市場變革節奏，依靠“輕資產運營”模式改變了美國運動鞋市場傳統商業模式。從產業鏈的角度看，耐克公司依靠“輕資產運營”模式，較好地整合了產業鏈兩端，其核心內容包括：
第一，產品研發
耐克公司在1980年成立了研發實驗室，帶頭人湯姆·麥格沃克甚至曾參與過計劃修補北極海床沉澱物工程的“核心系統”。耐克公司研發實驗室由生化及生理學研究專家組成，麥格沃克曾指出，“我們的工作就是用生化和生理學來解釋人類的活動。”
從1995年開始，耐克公司每年拿出5000萬美元作為技術研發與產品開發費用，從生物力學、工程技術、工業設計、化學、生理學等多個角度對產品進行研究。
公司還設定了研究委員會和顧客委員會，聘請教練員、運動員、裝置經營人、足病醫生和整型醫等，共同稽核各種設計方案、材料，以求根據人體工程學改進運動鞋的設計。
耐克公司也透過併購策略獲得一些新技術，如美國的泰特拉公司，該公司專業製造氣囊用材料，那些運用該技術的減振系列運動鞋為耐克公司在上個世紀80年代創造輝煌至關重要。
在產品設計過程中，大量的詳盡監測資料可以幫助耐克公司提高產品效能。
比如，耐克公司實驗室的資料清楚的記載著籃球明星喬丹與巴克利兩人因彈跳能力及落地的方式等因素差異，對各自落地時足部必須承受的壓力的差異。耐克公司同樣十分重視對消費者資訊的反饋，一方面這有助於瞭解消費者偏好，把握市場變化;另一方面也有助於公司研發人員改進產品效能。
在耐克公司“輕資產運用”模式中，高技能的研發與市場跟蹤體系往往被“明星廣告”策略所遮蔽。事實上，由於“輕資產運用”策略本身就是放棄了產業鏈附加值較低的製造環節，而基於下游市場的競爭又容易被競爭對手模仿與超越。因此，耐克公司的研發體系就不僅僅是一個純粹的技術工作。
或者說，是可以拿來標榜的商業噱頭。耐克公司研發始終保持一個原則，“我們在技術研發方面花了許多心力，因為不好的產品絕對無法引起人們投入感情”。奈特說，“如果賣出去的都是不老實的商品，大家早晚都會曉得。”
第二，商業策略與營銷
耐克公司營銷策略堪稱行業典範，它總是在市場推廣過程中表現出自己是一家充滿活力的公司，每一款耐克鞋都充滿誘惑力。然而從營銷策略的可複製性來講，單純的營銷手段事實上最容易被模仿，這一點從當前主流體育用品市場推廣方式可見一斑。
菲爾·奈特認為“把‘營銷’這個詞僅僅定義成一個把可用五字拿來輔助商品銷售的過程，並不見得完全是件好事。”並且指出，“在我的眼中，營銷學跟社會學很像。耐克做得最成功的，就是詮釋了人們現在正在做什麼、他們的興趣在哪裡，而我們也非常榮幸地達到我們當初所有的構想。”
他始終抱有一種理念：把別人不需要的商品賣出去，是一件不道德的困難工作。奈特因此希望，耐克的營銷行為不僅是讓大家注意到其產品，更要不斷提醒大家耐克公司在做什麼。
1993年，耐克公司與可口可樂、極品伏特加兩家公司共同入選美國營銷協會名牌殿堂第一批會員。以“名牌殿堂”的觀點來看，所謂的名牌必須“持續成功、創造力高和開拓性強，對大眾的生活形態造成重大的影響，同時可以成為全美企業學習的物件。”
可見，菲爾·奈特為耐克公司創造了一股不可被輕易複製的文化。他的觀點迎合了20世紀50年代以來發展起來的市場營銷文化觀點。就市場營銷對商業的形態所產生的教化性影響而言，一個以市場營銷為主的公司，就是一個會製造客戶的公司。在這種轉變下，利潤本身變得較為次要，客戶滿意才是公司最大的挑戰。
所以，當你發現一些公司，在模仿耐克公司的營銷策略卻並沒有取得較好市場預期時，事實上可能它向消費者傳達了許多錯誤資訊。比如，耐克公司選擇邁克爾·喬丹作為其核心籃球系列運動鞋的主代言人時，對於開拓目標市場很有幫助。然而就連喬丹本人也必須承認，他無法足球界產生多大影響。
第三，全球化經營
在20世紀90年代初期，耐克公司內部經常會討論這樣一個問題：耐克究竟要怎樣定位自己?是要搬演跨國性公司的角色，在全球同質化市場提供一個統一的形象與產品，還是要成為全球性的消費形態公司，依照世界各地不同喜好與情況，謹慎地設計出適合各地不同的形象與產品?
耐克公司管理者思考的問題基於全球消費者具有“同質化”消費慾望的理論，這個爭議性頗高的理論由哈佛大學西奧多·萊維特在20世紀80年代早期提出。
萊維特認為，一個有共同的消費者認知的正常市場，一定會走向商品標準化的形態。而科技為所有的銷售活動建立了一定的標準與相同的遊戲規則。
耐克公司在20世紀80年代初開始實施“輕資產運營”模式，當時正值全球製造業向發展中國家轉移的高峰時期。在美國市場，體育產品開始從專業運動員轉向大眾市場。耐克公司抓住了市場變革節奏，依靠“輕資產運營”模式改變了美國運動鞋市場傳統商業模式。從產業鏈的角度看，耐克公司依靠“輕資產運營”模式，較好地整合了產業鏈兩端，其核心內容包括：
第一，產品研發
耐克公司在1980年成立了研發實驗室，帶頭人湯姆·麥格沃克甚至曾參與過計劃修補北極海床沉澱物工程的“核心系統”。耐克公司研發實驗室由生化及生理學研究專家組成，麥格沃克曾指出，“我們的工作就是用生化和生理學來解釋人類的活動。”
從1995年開始，耐克公司每年拿出5000萬美元作為技術研發與產品開發費用，從生物力學、工程技術、工業設計、化學、生理學等多個角度對產品進行研究。
公司還設定了研究委員會和顧客委員會，聘請教練員、運動員、裝置經營人、足病醫生和整型醫等，共同稽核各種設計方案、材料，以求根據人體工程學改進運動鞋的設計。
耐克公司也透過併購策略獲得一些新技術，如美國的泰特拉公司，該公司專業製造氣囊用材料，那些運用該技術的減振系列運動鞋為耐克公司在上個世紀80年代創造輝煌至關重要。
在產品設計過程中，大量的詳盡監測資料可以幫助耐克公司提高產品效能。
比如，耐克公司實驗室的資料清楚的記載著籃球明星喬丹與巴克利兩人因彈跳能力及落地的方式等因素差異，對各自落地時足部必須承受的壓力的差異。耐克公司同樣十分重視對消費者資訊的反饋，一方面這有助於瞭解消費者偏好，把握市場變化;另一方面也有助於公司研發人員改進產品效能。
在耐克公司“輕資產運用”模式中，高技能的研發與市場跟蹤體系往往被“明星廣告”策略所遮蔽。事實上，由於“輕資產運用”策略本身就是放棄了產業鏈附加值較低的製造環節，而基於下游市場的競爭又容易被競爭對手模仿與超越。因此，耐克公司的研發體系就不僅僅是一個純粹的技術工作。
或者說，是可以拿來標榜的商業噱頭。耐克公司研發始終保持一個原則，“我們在技術研發方面花了許多心力，因為不好的產品絕對無法引起人們投入感情”。奈特說，“如果賣出去的都是不老實的商品，大家早晚都會曉得。”
第二，商業策略與營銷
耐克公司營銷策略堪稱行業典範，它總是在市場推廣過程中表現出自己是一家充滿活力的公司，每一款耐克鞋都充滿誘惑力。然而從營銷策略的可複製性來講，單純的營銷手段事實上最容易被模仿，這一點從當前主流體育用品市場推廣方式可見一斑。
菲爾·奈特認為“把‘營銷’這個詞僅僅定義成一個把可用五字拿來輔助商品銷售的過程，並不見得完全是件好事。”並且指出，“在我的眼中，營銷學跟社會學很像。耐克做得最成功的，就是詮釋了人們現在正在做什麼、他們的興趣在哪裡，而我們也非常榮幸地達到我們當初所有的構想。”
他始終抱有一種理念：把別人不需要的商品賣出去，是一件不道德的困難工作。奈特因此希望，耐克的營銷行為不僅是讓大家注意到其產品，更要不斷提醒大家耐克公司在做什麼。
1993年，耐克公司與可口可樂、極品伏特加兩家公司共同入選美國營銷協會名牌殿堂第一批會員。以“名牌殿堂”的觀點來看，所謂的名牌必須“持續成功、創造力高和開拓性強，對大眾的生活形態造成重大的影響，同時可以成為全美企業學習的物件。”
可見，菲爾·奈特為耐克公司創造了一股不可被輕易複製的文化。他的觀點迎合了20世紀50年代以來發展起來的市場營銷文化觀點。就市場營銷對商業的形態所產生的教化性影響而言，一個以市場營銷為主的公司，就是一個會製造客戶的公司。在這種轉變下，利潤本身變得較為次要，客戶滿意才是公司最大的挑戰。
所以，當你發現一些公司，在模仿耐克公司的營銷策略卻並沒有取得較好市場預期時，事實上可能它向消費者傳達了許多錯誤資訊。比如，耐克公司選擇邁克爾·喬丹作為其核心籃球系列運動鞋的主代言人時，對於開拓目標市場很有幫助。然而就連喬丹本人也必須承認，他無法足球界產生多大影響。
第三，全球化經營
在20世紀90年代初期，耐克公司內部經常會討論這樣一個問題：耐克究竟要怎樣定位自己?是要搬演跨國性公司的角色，在全球同質化市場提供一個統一的形象與產品，還是要成為全球性的消費形態公司，依照世界各地不同喜好與情況，謹慎地設計出適合各地不同的形象與產品?
耐克公司管理者思考的問題基於全球消費者具有“同質化”消費慾望的理論，這個爭議性頗高的理論由哈佛大學西奧多·萊維特在20世紀80年代早期提出。
萊維特認為，一個有共同的消費者認知的正常市場，一定會走向商品標準化的形態。而科技為所有的銷售活動建立了一定的標準與相同的遊戲規則。