員工犯錯多數是因為沒有經驗和閱歷。

領導的職責就是在合適的時間用對合適的人，工作的本身不是領導的工作，但是員工的任職方向就是領導來把控的，工作的失誤必不可免，主要看解決問題的核心是不是符合領導心目中的水準，這樣即使發生錯誤，這個員工也不能說是不好的員工，而領導能學會用人也是個好領導。

這個是要分開來講：

如果是企業文化的原因，造成大家容易工作人員不能用心，經常出現失誤的話，那就是決策層領導的問題；

如果是由於操作規範流程沒有弄好，讓人經常出現失誤的話，那就是中層幹部的問題；

如果對於小團隊而言，別人都不出現失誤，而自己老是出失誤的話，那就完全是個人的問題了。 就算有時候是因為家庭的因素，也還是你個人的問題。

先說結論：並不能完全歸到領導個人能力不足上，但作為一位管理者，下屬沒做好，並且沒有拿到預期的結果，作為領導的你應該要承擔相應的責任，有必要把下屬帶好，這叫上司有擔當，有責任感，值得用，但全都是因為上司，這就有點一刀切：上司是用來背禍的嗎？

有些員工認為自己沒有十足的把握，是不會去做任何的嘗試，這也意味著自己不會出錯，不犯錯就不會被認為自己的能力不足，不會影響自己在領導心中的印象，自然也不會讓領導丟臉，與此同時，我們從小被教育什麼是對的，什麼是錯的，如果你不知道這次是對是錯，那麼你就跟著大部分人做的就是了——起碼不會錯得特別離譜，就算錯了，大家一起受責，不會感覺到難堪。

我們的教育環境也有關係——錯的會被批評，甚至被歧視，而對的則會被獎勵與表揚，得到大家的認可，那麼我只要少做，不就是少出錯了嗎？那為啥要嘗試新的行動？為啥要去做新的工作內容？

反觀來看，下屬為啥不能犯錯？你授權給了下屬，不可能你手把手去教他，甚至盯著他的行為，及時地發現他做錯的行為，並糾正，你那麼多個下屬，你怎樣監管？

與此同時，你是要培養一個只會聽話照做並依賴你的思想的下屬，還是激發他的潛能，培養他獨立思考、獨立解決問題並能力成長快的下屬，讓他早日獨擋一面，能替你分擔更多的業務？

如果是後者，你應該在規定的許可權內，讓下屬放開手去做，讓他們在業務中試錯，從中汲取教訓並調整自己的行為，拿到預期的結果，犯錯也意味著相信下屬，知道他能處理得過來，並且犯錯也是很正常：只有自己親身經歷過並碰過壁，才會更體會深刻，總比你告訴他大道理的體驗要好，從而加深了他成長的速度。

要是你不容許任何一點錯誤，無非是請一位老手，並且讓他用1-2年的工作經驗，重複使用罷了——你總不可能用舊的解決方案，來解決新的業務問題，為公司搶佔未來吧？難道等你的員工思想落後之後，再想著改革嗎？讓思維固化，不主動去思考新的變化的領導，自然當不久。

作為一名管理者，你要先知道，下屬犯錯後，結果很嚴重的，第一個擺脫不了關係的，就是這位管理者，應該要主動承擔責任，並且想辦法去補救，把結果帶來的損失，挽回到最低，與此同時，你還要追查原因，瞭解根本的原因，再出臺相關的措施，防止下一次的重大錯誤出現。為什麼？

主動承擔責任，讓管理者的上司刮目相看，會繼續給你機會，畢竟人誰沒錯。

與此同時，你還會贏得下屬對你的感激與認可，更會想辦法把事情做好，用好的結果來回報你，

更重要的是，你的思維變了：以前你沒有注意到的、不重視的、自己的短板的思想，自己的思想有了“盲區”，並且對下屬們做一個重新評估，發現更深度隱藏的問題，找到解決的辦法與提升下屬能力的方法，提前把問題處理掉，或防範部分問題的發生，以保持組織的良好運作。

上司容許下屬犯錯，但不代表容許他們持續犯低階的錯誤，更應該要與他們共同分析原因在哪，找到原因並共同制定解決方案，讓下屬去執行落實，你監督到位，避免重複犯錯。

與此同時，你要鼓勵下屬，給他們自信，讓他們大膽去幹，與此同時做好錯誤的覆盤與總結，提升他們的認知，從而在執行上有質的提升。

有一些問題是非常重要的，比如誠信，下屬工作結果中交上來的資料有水分，損害公司的利益，這些上司容許下屬犯錯，則是非常嚴重的問題，理應兩人都辭退，這些錯是不容許的，已經觸及公司的底線了。這叫管理沒做好，自然是領導大問題。

有些則是下屬的能力沒問題，但是因為他個人的意願不樂意，導致與上司唱“反調”——領導說向東，他偏要往西，那麼這時候並不是能力的問題，而是下屬的個人問題，包括下屬遇到變故、挫折等一蹶不振，你總不能把這些歸類到上司嗎？

上司除了給下屬關心、開導外，更應該給出下屬的行為反饋，告訴他可以用時間處理這些事，但一定要把工作這塊追趕上來，不然更得不償失：生活失意，工作也不如意，雙失更倒黴。

我們要釐清是什麼樣的問題，更全面地去看待，才能發現問題誰佔主因，誰佔次因，但很多時候，領導就應該有遠見：有遠見，並提前佈局，知人善用，還防止重大錯誤的出現。