到底什麼是一哥
一哥、老大、老闆——國外的專業術語叫Economic Buyer，簡稱EB。翻譯過來非常繞口：資金購買者，或者經濟購買者。咱們不用管那麼學術用語，但是我們這裡指的是一次採購行為的最終決策者。一次採購只有一個最終決策者，他簽字後就不需要再向誰請示。這個最終決策者大多數情況下是一個人，極少部分情況中是一個團隊，比如董事會、委員會。
這裡要先強調一點的是：沒有見過一哥的專案，隨時都會面臨死亡的危險！
一哥的關注點
EB擁有三個特點：
擁有資金的使用權和審批權
擁有絕對的否決權
也擁有絕對的同意權，他說yes，就可以使採購變為現實。
為什麼要強調這三點？因為弄明白一哥擁有這些權利的背後意味著什麼。我們通常說責權利三者總是如影隨形，三者不統一事情就沒有辦法做好。那麼一哥擁有以上三點絕對權利的背後意味著什麼？也就說明了我們通常所說的“痛點”在哪裡。
成本：一哥只要點頭就可以籤合同付款，這裡說的是對採購成本的的考量。也就是一哥要對成本負責
收益：一哥才擁有絕對權力時，也就擁有了與之對應的責任，也就是說一哥要對投資收益負責人，簡單的說不能虧損、更不能血本無歸。
當然我們這裡說的收益不僅指財務指標，往往這種收益是一哥或者其團隊成員的一種心理認知。打個比方，女孩子花5000元成本買了條裙子。她指望的收益就是“穿在自己身上夠美”，這種收益僅僅是個人認知。一哥的認知也一樣。
風險：同時，在衡量收益是否大於成本（採購總支出）以外，一哥還會考慮會不會“血本無歸”，這就是風險，有哪些因素可能會造成收不回預期的收益。
搞定一哥的難點
有時候，一哥不是那麼容易識別的。並非是老闆就是一哥，而且往往在採購團隊裡有人喜歡冒充一哥。比如你找到老闆了，老闆會說：“這事兒全權委託給張總了，我不管。”這句話是真是假？或者李總告訴你：“這事兒歸我管，你就不要找別人了。”真？假？
識別一哥，一般來說有四個辦法：
研究客戶的流程體系，看看預算到底在誰手裡。如果自稱一哥的人付款還需要上報，那他一定不是一哥。
找coach要答案，我們說沒有coach的專案是盲人瞎馬，就是這個道理。
從客戶單位過往的類似採購中找答案，看看類似採購的審批流程是什麼
從側面瞭解誰能夠讓本次採購停下來，那些不能左右專案進度的人一定不是一哥
見了一哥談什麼
其實說到這裡已經比較清晰了，見到一哥必須要談這五個方面
本次採購要實現的目標，注意：不是採購目標，不是本次採購要買什麼。而是用買來的商品要幫助一哥實現哪些目標
本次採購可能會有哪些風險，如何規避風險。（特別是後期介入的銷售，談風險是放緩採購程序，給自己爭取周旋時間最常用的武器）
為了保證達成目標、降低風險，需要對供應商或者單位內部成員提出哪些要求。
採購所需要執行的標準，用什麼標準去衡量收益、風險和要求。越量化越好，因為這樣一哥才能準確的掌握，模擬兩可會使一哥感到難以把握。
預算（也就是成本），這個不多說，
總之，見到老大就是談收益、風險和成本。這是每個一哥（EB）最關心的問題。
見了一哥不談什麼
不要跟一哥談技術，除非他是也是個技術狂熱者。否則一哥不關心技術，他關心的是技術能給他帶來什麼（收益）
拜訪一哥一定要做好準備，絕不無準備見面。準備什麼？就是上面所說的見一哥要談的五點！
不要向一哥詢問客戶單位的基本資訊。那隻能讓一哥認為你沒有做好功課，對他不負責任。
不要用過多的資訊類問題盤問、或者連續提問、象審問一樣。適當用控制類、多用確認類和認知類問題。
讓一哥說話！見了一哥不要連篇累牘的講方案、講產品、講你的產品公司。與一哥的互動才是最重要的。
另外：
見一哥越正式越好，除非一哥主動要求一哥輕鬆的環境。所以最好提前發拜訪議程，以顯得你很專業。
帶著與EB平級的人物去，我們當年玩笑的說這叫：“扛著大旗去”，意思是讓己方的老大當虎皮，溝透過程控制還主要是自己來。
見面後可以先讓對方一哥定調，看看他想談什麼，然後順著他談。但切記是要在他談的內容之間把己方需要談的內容植入進去。
見面結束後，一定要確定與一哥後續聯絡的方式。見一哥不容易，好歹要爭取以後再見面的可能性。比如：“具體的事我們就跟您手下的招標部聯絡了，關於方案的最終敲定和實施方法這兩個重大的事項我們可能還需要再拜訪您溝通一兩次。” 這樣就為下一次見面留下的伏筆。
做好上面這幾件事，搞定一哥就不是太難的事。事實上，一哥遠比客戶方中下層好搞定的多。因為他們的收益、成本和風險認識要清晰的多。所謂“真神好見，小鬼難纏”就是這個意思。
影響一定層級的人，要藉助同層級人的力量。拜訪客戶“一哥”時，可用“‘帥’對‘帥’”策略，請客戶企業的“一哥”出場，但成敗在於你怎麼鋪墊。
到底什麼是一哥
一哥、老大、老闆——國外的專業術語叫Economic Buyer，簡稱EB。翻譯過來非常繞口：資金購買者，或者經濟購買者。咱們不用管那麼學術用語，但是我們這裡指的是一次採購行為的最終決策者。一次採購只有一個最終決策者，他簽字後就不需要再向誰請示。這個最終決策者大多數情況下是一個人，極少部分情況中是一個團隊，比如董事會、委員會。
這裡要先強調一點的是：沒有見過一哥的專案，隨時都會面臨死亡的危險！
一哥的關注點
EB擁有三個特點：
擁有資金的使用權和審批權
擁有絕對的否決權
也擁有絕對的同意權，他說yes，就可以使採購變為現實。
為什麼要強調這三點？因為弄明白一哥擁有這些權利的背後意味著什麼。我們通常說責權利三者總是如影隨形，三者不統一事情就沒有辦法做好。那麼一哥擁有以上三點絕對權利的背後意味著什麼？也就說明了我們通常所說的“痛點”在哪裡。
成本：一哥只要點頭就可以籤合同付款，這裡說的是對採購成本的的考量。也就是一哥要對成本負責
收益：一哥才擁有絕對權力時，也就擁有了與之對應的責任，也就是說一哥要對投資收益負責人，簡單的說不能虧損、更不能血本無歸。
當然我們這裡說的收益不僅指財務指標，往往這種收益是一哥或者其團隊成員的一種心理認知。打個比方，女孩子花5000元成本買了條裙子。她指望的收益就是“穿在自己身上夠美”，這種收益僅僅是個人認知。一哥的認知也一樣。
風險：同時，在衡量收益是否大於成本（採購總支出）以外，一哥還會考慮會不會“血本無歸”，這就是風險，有哪些因素可能會造成收不回預期的收益。
搞定一哥的難點
有時候，一哥不是那麼容易識別的。並非是老闆就是一哥，而且往往在採購團隊裡有人喜歡冒充一哥。比如你找到老闆了，老闆會說：“這事兒全權委託給張總了，我不管。”這句話是真是假？或者李總告訴你：“這事兒歸我管，你就不要找別人了。”真？假？
識別一哥，一般來說有四個辦法：
研究客戶的流程體系，看看預算到底在誰手裡。如果自稱一哥的人付款還需要上報，那他一定不是一哥。
找coach要答案，我們說沒有coach的專案是盲人瞎馬，就是這個道理。
從客戶單位過往的類似採購中找答案，看看類似採購的審批流程是什麼
從側面瞭解誰能夠讓本次採購停下來，那些不能左右專案進度的人一定不是一哥
見了一哥談什麼
其實說到這裡已經比較清晰了，見到一哥必須要談這五個方面
本次採購要實現的目標，注意：不是採購目標，不是本次採購要買什麼。而是用買來的商品要幫助一哥實現哪些目標
本次採購可能會有哪些風險，如何規避風險。（特別是後期介入的銷售，談風險是放緩採購程序，給自己爭取周旋時間最常用的武器）
為了保證達成目標、降低風險，需要對供應商或者單位內部成員提出哪些要求。
採購所需要執行的標準，用什麼標準去衡量收益、風險和要求。越量化越好，因為這樣一哥才能準確的掌握，模擬兩可會使一哥感到難以把握。
預算（也就是成本），這個不多說，
總之，見到老大就是談收益、風險和成本。這是每個一哥（EB）最關心的問題。
見了一哥不談什麼
不要跟一哥談技術，除非他是也是個技術狂熱者。否則一哥不關心技術，他關心的是技術能給他帶來什麼（收益）
拜訪一哥一定要做好準備，絕不無準備見面。準備什麼？就是上面所說的見一哥要談的五點！
不要向一哥詢問客戶單位的基本資訊。那隻能讓一哥認為你沒有做好功課，對他不負責任。
不要用過多的資訊類問題盤問、或者連續提問、象審問一樣。適當用控制類、多用確認類和認知類問題。
讓一哥說話！見了一哥不要連篇累牘的講方案、講產品、講你的產品公司。與一哥的互動才是最重要的。
另外：
見一哥越正式越好，除非一哥主動要求一哥輕鬆的環境。所以最好提前發拜訪議程，以顯得你很專業。
帶著與EB平級的人物去，我們當年玩笑的說這叫：“扛著大旗去”，意思是讓己方的老大當虎皮，溝透過程控制還主要是自己來。
見面後可以先讓對方一哥定調，看看他想談什麼，然後順著他談。但切記是要在他談的內容之間把己方需要談的內容植入進去。
見面結束後，一定要確定與一哥後續聯絡的方式。見一哥不容易，好歹要爭取以後再見面的可能性。比如：“具體的事我們就跟您手下的招標部聯絡了，關於方案的最終敲定和實施方法這兩個重大的事項我們可能還需要再拜訪您溝通一兩次。” 這樣就為下一次見面留下的伏筆。
做好上面這幾件事，搞定一哥就不是太難的事。事實上，一哥遠比客戶方中下層好搞定的多。因為他們的收益、成本和風險認識要清晰的多。所謂“真神好見，小鬼難纏”就是這個意思。