不存在誰比誰重要！

這是激勵的不同方式而已，股權激勵為長效激勵，薪酬激勵為短期激勵。一般做法是長短期結合，讓員工保持短期內的激情，同時在長期付出後也能得到。

在企業發展的不同階段，不同的員工隊伍，要根據實際情況來採用激勵方式，或單獨使用或結合使用。

既然要激勵，就要考慮清楚，什麼才有激勵性，當然不是說了激勵就一定會有效果。這個話題很大，就不一一敘說了。

這裡只簡單說一下股權激勵：

首先要明確一點，目的是激勵。那麼股權分配是否就一定會有績效效果嗎？不一定。比如說，企業發展前景不明，你讓員工購買股權或者期權？或者已經虧損了，你讓員工購買股權或者期權？你白給或許會考慮，但也不會當真。這樣的情況談何激勵效果？不要以為股權就是萬能的！

所以單純說什麼管權激勵比其他激勵方式重要，根本沒有道理！

但是從公司長久發展來看，股權激勵是有必要的。但是要先解決公司生存發展問題，看不到前景，不要談什麼股權激勵。

因為現在的商業往輕資產方向發展了

這個問題真研究的話，也許可以寫一篇管理學論文了，不談過多的研究，談談我的感受吧。

“工廠”和“公司”兩個名詞的變化就是這種商業的轉變。

我出生農村，從小學畢業後就不斷聽到、看到身邊的人“外出”了，去了沿海，“打工”這個詞也聽得越來越多，到現在每次回到老家，老人們都會問我：

“在哪裡打工”？

“在什麼廠上班”？

“工廠”成了他們最深的印記。

能去富士康是一種值得驕傲的事情。

而自2010年以來，在年輕人當中：

“在什麼廠上班”的問話逐漸減少了；

“在什麼公司上班”的問話越來越多了；

工廠對應的是製造業/第二產業，公司對照的是第三產業/服務業，我們經歷了農業產業向工業產業的發展歷程，現在已經到了後工業化階段，朝著工業化向服務業發展的階段，這是經濟發展模式的變化，帶來的也是管理模式的變化，和激勵手段的變化。

在工業產業/製造業時代，經濟的載體是工廠，經濟發展最重要的是土地、廠房、裝置，人的重要性要低得多，所以誰能出錢建立工廠、購買裝置誰就是老闆，標準化的流水生產線上的工人可以隨便替換，底薪+計件工資是最有效的薪酬模式，哪怕是銷售人員，也是底薪+提成的薪酬模式，這種模式非常適合工業化生產階段，富士康是這種模式下的極致代表，富士康的工人要是和郭臺銘談股權，這個事情是不是很搞笑？

而在服務也發展階段，經濟的載體是公司，推動公司發展的是人，是創業團隊、企業家，是他們的智慧、創意，不需要建立廠房和購買裝置，這個時候人的重要性上升到一種非常高的地步，工業化時代的薪酬模式已經不再適用了，所以才誕生了股權激勵的激勵模式，而網際網路領域是最有代表性的，阿里巴巴十八羅漢都是持有股份，大部分員工也都持有公司股份；

所以傳統薪酬績效和股權激勵模式沒有絕對的好壞，只是適應時代的產物罷了，判斷自己的專案是屬於哪個階段的，再採取適用的模式才是最恰當的。

沒有最好的，只有最適合的。

當前，服務業佔GDP的比重已經超過51%，對經濟增長的貢獻超過58%，是經濟發展的第一推動力，作為創業者選對趨勢比什麼都重要，在對的趨勢下選擇適用的激勵模式才能是公司發展。

我並不認為股權激勵比薪酬績效更重要，在對人的激勵上，股權和薪酬起的作用是完全不同的。

原因如下所達：

1、股權並沒有激勵性，股權的作用是把人留下。

很多老闆總以為對員工最有激勵性的是股權，其實這是大錯特錯。我見過很多的企業員工，在授予股權之前，大家都非常努力。一旦給到員工股份後，如果其它的績效機制未構建起來，員工馬上就有懈怠。

為什麼會出現這種情況，與員工相比，他們認為自己是股東，沒必要象員工那麼努力。但與老闆相比，他們又會認為自己是小股東，既然是小股東，為什麼要象大股東那麼努力呢。

很多上市企業，上市前後的管理層簡單判若兩人，一旦股票行權完成後，很多想到的是退休開始享受生活了，根本沒有上市前那種激情和動力。

所以，股權的唯一作用是讓員工成為公司的主人，讓員工能與企業捆綁在一起，把心留下來，但別想作為小股東的員工能夠拼命幹，這是人性決定的。

2、當前絕大多數的員工最迫切需要的是薪酬，而非股權。

對於目前大部分中國員工而言，在企業工作的最迫切需求是掙錢，特別是一些要出錢入股或者發展潛力或者營利能力不高的企業，你給員工股權並不能帶來激情和動力。相反，如果透過績效機制，讓員工創造更多的價值、拿更多的薪酬，這對於很多員工而言會更有激勵性，因為這是大部分員工當下最迫切的需求。

3、股權和薪酬對不同層次的員工吸引力是不同的。

股權激勵主要針對一些高層次員工，並且一定要有其它的激勵模式相配套。

而薪酬績效主要針對一些基層員工，股權對他們而言是一塊雞肋，並不能有效激勵他們。