領導不是天生的，但有些人可以一入職場就當領導的（繼承家業或家裡有礦，直接砸錢當老闆），我這裡是撇開這些有礦有背景系列的，說說職場普通人是怎樣一步步當上領導的。
這句話什麼意思呢，就是首先你在做一線執行的時候，工作成果至少在公司內排前3位，這樣就有拿得出手的成績，但光業績出色，就可以講一段了，我簡單地列一下幾個關鍵的要素：
1.瞭解公司的相關規則，適應你所處的環境，但不要過界。
行動之前先要了解規則的，不瞭解規則會讓你加大難度，當然這些規則是公司制定的和相關的法律法規，如果你違規操作然後被發現了，要是被開除，你連做事的機會都沒有了，怎樣幹出一翻事業來？
而面對你真實所處的環境，要想辦法去適應，不要去抱怨，想辦法利用環境來為你造勢。
底線的規則不能丟：不能為了拿績效而做出一些傷害他人或對他人造成損失的事，如果不是站在雙贏的角度去談成合作，拿到績效，建議你寧願不要這個客戶，找另一個真實需要的客戶來補或空出來，加以解釋並說明為什麼達不到，接受差一點的結果。（這很重要，因為當你不顧一切、不擇手段去達成目標的時候，你眼中只有自己的利益，並且只顧自己不顧他人，久而久之，你會發現，你身邊沒有多少人願意真心追隨你，因為看不到你能帶他吃肉的可能，另外長期的盯著自己的利益，讓你現成“管窺”：只看到部分，沒看到整體，自然會錯誤更多的機會。）
你說規則一定要遵守嗎？紅線的規則不要碰，而有更好的辦法可以達到你的目標時，可以用新的辦法與新的規則，但這兩個都要求：要不讓公司和客戶蒙受損失，不要有害人之心。
2.在一線執行中，一邊執行，一邊學習並上手業務，把你手上的事做好後，再看看隔壁部門或其它部位他們的業務是怎麼運作的。
業務是在動態變化的，你所需要的不是掌握舊的業務後，就保持穩定，而是在客戶需求動態變化、細分化與特殊化中，找到能與公司業務撮合的點，並且向上司申請資源支援，為公司贏得訂單，獲得客戶認同和利潤，你不是隻會把事做對，而更要思考做對的事，怎樣能跟上客戶需求的變化。
3.對組織建設的思考與劃分，對流程、制度的設立，還有對人的授權和分工。
一開始是摸著石頭過河，對組織的效率、分工、協同上做深度思考，做出有利於高效率、規模化的事，另一方面要儘可能地防止組織出現內耗過大的行為，比如推諉、不作為等，這時你就要深挖每個人，對有潛質的人加以輔導和培訓，讓他們在關鍵崗位上發光發熱，定期檢查自己的戰略有沒有做到位，做得怎樣，並且讓他們按照你的方法去感染其它人，鼓勵更多人的做好自己手上的工作。
這時，你要對員工進行一定程度上的授權，讓他們有自己的選擇與自主權力去做決策，更要讓他們參與方案的制定：你來定方向，讓他們為計劃落地的方案提出自己的建議，更重要的是要學會滿足他們個人訴求：成就感？財？升職？自己在合理的情況下，怎樣讓他透過做好手上的事，來達到他心中所想要的訴求。
4.一定要遵循企業/團隊所需要的價值觀，以及你要相信企業的願景。
你不能“陽奉陰違”：一邊暗罵企業與團隊這不好，那不好，一邊又想為了這錢，自己忍了，一直這樣忍下去做，你是做不好的，因為你不相信這企業的價值觀，它反應出來的是你做出來的事要先滿足這裡面的東西，才能持久地在這幹下去，如果你不滿足，自然不能留得長久，而價值觀在關鍵的時候，特別是在大誘惑面前，讓你可以按這些來辦事，而不用經不住誘惑而失去底線，比如借職務之便來做收受不法之財，這些人無論能力多好，都不能與公司價值觀相融合，是要被幹掉的。
只有你相信這企業的價值觀，相信這願景，你講出來的話，才能感染你的下屬，並且你身體力行地去做到，讓他們也感受到你的行為帶來的影響，你講的話才有說服力。
5.只有你的下屬成功了，你這位當領導的才能更穩固。——怎樣幫下屬把事做好？
下屬與你不僅只有績效考核來評估，更需要教他一些思想上的轉變，包括你觀察到的現象，從中看到的本質，要告訴他，以前的做法可能有點跟不上，要想想是不是有更好的辦法去做，你還要給資源、給工具，教他怎樣提高做事的效率，在一些他猶豫不定的時期，就要給他指明方向，讓他往對的方向走，更重要的是，你不能把他的活接過來，就算他的嘗試是錯的，你也要讓他去試，讓他在幹中學到經驗，吸引教訓，然後早日成長起來。
6.立體化地思考，明白自己做對了哪些，哪些沒做好，從中吸取教訓，爭取下次避免這樣的情況出現。
怎樣叫立體化的思考？就是以一定的維度去看待整件事情，比如人、貨、場的維度來分析，你在這事裡面，做對了哪些，做錯了哪些，下次怎樣看與分析會更全面，很多人都把成功的事情歸因於自己的努力和有才幹，而把失敗的事情歸因於環境的因素，這次是不能讓你更好地去提升自己的認知與能力的，有點思考惰性的味道：你不敢分析下去，不敢面對，不敢指出自己的不足，自然不能更快地成長，成長很多時候就是自我打破。
其實還有很多，我怕篇幅太長，沒有人願意多翻，可以翻一下我之前或之後的文章，偏管理為主。
領導不是天生的，但有些人可以一入職場就當領導的（繼承家業或家裡有礦，直接砸錢當老闆），我這裡是撇開這些有礦有背景系列的，說說職場普通人是怎樣一步步當上領導的。
做到老闆/領導的，本身在打工（一線執行）也是一把好手！這句話什麼意思呢，就是首先你在做一線執行的時候，工作成果至少在公司內排前3位，這樣就有拿得出手的成績，但光業績出色，就可以講一段了，我簡單地列一下幾個關鍵的要素：
1.瞭解公司的相關規則，適應你所處的環境，但不要過界。
行動之前先要了解規則的，不瞭解規則會讓你加大難度，當然這些規則是公司制定的和相關的法律法規，如果你違規操作然後被發現了，要是被開除，你連做事的機會都沒有了，怎樣幹出一翻事業來？
而面對你真實所處的環境，要想辦法去適應，不要去抱怨，想辦法利用環境來為你造勢。
底線的規則不能丟：不能為了拿績效而做出一些傷害他人或對他人造成損失的事，如果不是站在雙贏的角度去談成合作，拿到績效，建議你寧願不要這個客戶，找另一個真實需要的客戶來補或空出來，加以解釋並說明為什麼達不到，接受差一點的結果。（這很重要，因為當你不顧一切、不擇手段去達成目標的時候，你眼中只有自己的利益，並且只顧自己不顧他人，久而久之，你會發現，你身邊沒有多少人願意真心追隨你，因為看不到你能帶他吃肉的可能，另外長期的盯著自己的利益，讓你現成“管窺”：只看到部分，沒看到整體，自然會錯誤更多的機會。）
你說規則一定要遵守嗎？紅線的規則不要碰，而有更好的辦法可以達到你的目標時，可以用新的辦法與新的規則，但這兩個都要求：要不讓公司和客戶蒙受損失，不要有害人之心。
2.在一線執行中，一邊執行，一邊學習並上手業務，把你手上的事做好後，再看看隔壁部門或其它部位他們的業務是怎麼運作的。
業務是在動態變化的，你所需要的不是掌握舊的業務後，就保持穩定，而是在客戶需求動態變化、細分化與特殊化中，找到能與公司業務撮合的點，並且向上司申請資源支援，為公司贏得訂單，獲得客戶認同和利潤，你不是隻會把事做對，而更要思考做對的事，怎樣能跟上客戶需求的變化。
3.對組織建設的思考與劃分，對流程、制度的設立，還有對人的授權和分工。
一開始是摸著石頭過河，對組織的效率、分工、協同上做深度思考，做出有利於高效率、規模化的事，另一方面要儘可能地防止組織出現內耗過大的行為，比如推諉、不作為等，這時你就要深挖每個人，對有潛質的人加以輔導和培訓，讓他們在關鍵崗位上發光發熱，定期檢查自己的戰略有沒有做到位，做得怎樣，並且讓他們按照你的方法去感染其它人，鼓勵更多人的做好自己手上的工作。
這時，你要對員工進行一定程度上的授權，讓他們有自己的選擇與自主權力去做決策，更要讓他們參與方案的制定：你來定方向，讓他們為計劃落地的方案提出自己的建議，更重要的是要學會滿足他們個人訴求：成就感？財？升職？自己在合理的情況下，怎樣讓他透過做好手上的事，來達到他心中所想要的訴求。
4.一定要遵循企業/團隊所需要的價值觀，以及你要相信企業的願景。
你不能“陽奉陰違”：一邊暗罵企業與團隊這不好，那不好，一邊又想為了這錢，自己忍了，一直這樣忍下去做，你是做不好的，因為你不相信這企業的價值觀，它反應出來的是你做出來的事要先滿足這裡面的東西，才能持久地在這幹下去，如果你不滿足，自然不能留得長久，而價值觀在關鍵的時候，特別是在大誘惑面前，讓你可以按這些來辦事，而不用經不住誘惑而失去底線，比如借職務之便來做收受不法之財，這些人無論能力多好，都不能與公司價值觀相融合，是要被幹掉的。
只有你相信這企業的價值觀，相信這願景，你講出來的話，才能感染你的下屬，並且你身體力行地去做到，讓他們也感受到你的行為帶來的影響，你講的話才有說服力。
5.只有你的下屬成功了，你這位當領導的才能更穩固。——怎樣幫下屬把事做好？
下屬與你不僅只有績效考核來評估，更需要教他一些思想上的轉變，包括你觀察到的現象，從中看到的本質，要告訴他，以前的做法可能有點跟不上，要想想是不是有更好的辦法去做，你還要給資源、給工具，教他怎樣提高做事的效率，在一些他猶豫不定的時期，就要給他指明方向，讓他往對的方向走，更重要的是，你不能把他的活接過來，就算他的嘗試是錯的，你也要讓他去試，讓他在幹中學到經驗，吸引教訓，然後早日成長起來。
6.立體化地思考，明白自己做對了哪些，哪些沒做好，從中吸取教訓，爭取下次避免這樣的情況出現。
怎樣叫立體化的思考？就是以一定的維度去看待整件事情，比如人、貨、場的維度來分析，你在這事裡面，做對了哪些，做錯了哪些，下次怎樣看與分析會更全面，很多人都把成功的事情歸因於自己的努力和有才幹，而把失敗的事情歸因於環境的因素，這次是不能讓你更好地去提升自己的認知與能力的，有點思考惰性的味道：你不敢分析下去，不敢面對，不敢指出自己的不足，自然不能更快地成長，成長很多時候就是自我打破。
其實還有很多，我怕篇幅太長，沒有人願意多翻，可以翻一下我之前或之後的文章，偏管理為主。