班組長應該具備什麼樣的素質和能力？班組長應該如何管理員工？班組長應該扮演什麼角色？八九點一貫熱衷於打造經典，在輔助班組建設上也卓有成效。不禁有企業會問：“八九點的實力我們看到了，也絕對認可。可是你們走了，我們班組長該怎麼辦？”
班組長作為企業最基層單位的管理者，是企業綜合管理有效運作的第一參與者。如何提高班組長的勝任力素質，發揮基層班組的活力，切實抓好班組管理，是卓越企業首先要思考的一個問題。
傳統管理方式的弊端在競爭激烈的市場經濟環境中逐漸暴露，領導一級壓一級，管理者缺乏領導能力和管理藝術，下層員工只能被動服從，主動性、積極性、創造精神被嚴重摧殘，企業缺乏活力和內驅力，發展受到極大限制。在這種背景下，基層班組長（包括部分中層）的角色亟須轉變，對於教練技術的要求呼之欲出。
什麼是教練技術呢，對於企業管理有什麼重要的意義？為什麼說管理人員亟須要向教練能力轉變？
在回答這些問題之前，我們先看一個故事：“20世紀70年代，一位美國網球教練添▪高維（W.Timothy Galway）發現，當運動員按照教練的建議去做時，他們的表現反而沒有什麼提升，當他沒有強調運動員的錯誤、沒有提供建議，而只問一些開放性的問題時，運動員的表現很快便有明顯的改善。事實上，假如運動員能夠放鬆，腦裡有優良表現的景象和感覺，容許身體去跟隨腦裡的景象和感覺的推動，運動員的表現便出現改善了。”
這是一個真實的故事，講述了網球教練訓練模式的轉變，帶來了球員的鉅變，這就是我們所說的“教練”。教練是教練與被教練者，在人格深層次的信念、價值觀和願景方面相互聯結的一種協作夥伴關係。透過一個持續的流程，“挖掘目標、設定目標、明確行動步驟”，實現卓越的成果。可以用一個圖來形象地表現教學與教練的關係：
教練更多地關注意識層面甚至更深層次的潛意識、思維。放到班組長層面上，就是不再純粹地佈置任務、安排工作、發號施令，而是引導員工思考、工作、成長、創新。班組長運用教練技術的過程，本質上是一種由建設性、結果導向的談話，支援被教練者自我洞察和自我成長；透過提出問題不提供答案，共同確定目標和行動計劃。主要著眼於對方行為背後的心態，著眼於“激發人的潛能”，著眼於人的自我超越和心智模式的改善，以突破自我、挖掘潛能、發現更多的可能性，最後達到想要的成果。
企業教練是一種態度訓練，而不是一種知識訓練或技巧訓練。教練的核心能力要求有四項：聆聽、區分、發問、迴應，它們直接決定了教練成果能否達成，且每種能力在使用中都有許多的技巧和工具予以配合。
教練在隊員成長、團隊取得成功的過程中，起著至關重要的作用。在我們的班組中，班組長要想從一名依靠傳統管理方式的領導者變成一名優秀的教練人員，應該做好以下四個角色：
1）鏡子：讓員工看清真實的自己
鏡子不會告訴人們怎麼穿衣服，但卻可以真實的呈現出自己穿的怎麼樣。教練就像一面鏡子，讓員工看到自己有些哪地方“衣冠不整”，客觀的反映出員工的行為和狀態，以及讓他看到新的方向以及更多的可能性。教練在教練過程中要以中立客觀的身份運用教練技巧來反應真相，幫助員工清楚的認知自己，從而有效提升員工的改善點。
2）鑰匙：開啟員工心靈的枷鎖
員工成長的過程中總會面臨各種各樣的困難與挑戰，作為日常教練，班組長應該幫助員工挖掘其內在潛力，發展其無限可能。教練就像“芝麻開門”的咒語一樣，開啟員工被封鎖的潛能之門。同樣是面對困難與挑戰，除了能力之外，員工往往被自己的限制性信念所束縛，實現目標的內在動力不足、害怕可能會出現的失敗、對抗不斷湧現的變化、承受逐漸變大的壓力等各種情況。所以教練不僅是挖掘員工潛能的鑰匙，還應該是解開員工心智問題的鑰匙。
3）指南針：明確員工前行的方向
“當一個人有了目標的時候，整個世界都會為他讓路”，沒有目標就沒有方向。在員工的職業生涯發展過程中，班組長是第一任責任人，應該明確的指明前行的方向，使其更有效的快速達成目標。指南針不會告訴我們正確的方向在哪裡，但會告訴我們方向正確與否，教練也要像指南針一樣保持“價值中立”。另外教練也不會為員工制定具體的計劃或指示，因為這往往會限制住員工的思考，限制其能力的激發。不論員工制定了什麼目標了路線，教練都要像指南針一樣為其掌舵，從而使員工有效的實現目標。
4）助推器：加速員工的個人成長
員工成長速度的快慢一部分因素在於能力的高低、潛能的發揮或內在的心理動機。除此之外，教練應給員工更多挑戰的機會，並適時的激勵員工，做員工成長中的助推器。
教練技術在企業管理中成功運用，能有效推進企業管理的轉型升級，全面激發出員工活力，最大化地發揮出集體智慧，使企業發展由高層領導推著走轉為基層全員式的自驅動。以行動學習為載體的教練技術，已在世界500強企業中廣泛應用。
班組長應該具備什麼樣的素質和能力？班組長應該如何管理員工？班組長應該扮演什麼角色？八九點一貫熱衷於打造經典，在輔助班組建設上也卓有成效。不禁有企業會問：“八九點的實力我們看到了，也絕對認可。可是你們走了，我們班組長該怎麼辦？”
班組長作為企業最基層單位的管理者，是企業綜合管理有效運作的第一參與者。如何提高班組長的勝任力素質，發揮基層班組的活力，切實抓好班組管理，是卓越企業首先要思考的一個問題。
傳統管理方式的弊端在競爭激烈的市場經濟環境中逐漸暴露，領導一級壓一級，管理者缺乏領導能力和管理藝術，下層員工只能被動服從，主動性、積極性、創造精神被嚴重摧殘，企業缺乏活力和內驅力，發展受到極大限制。在這種背景下，基層班組長（包括部分中層）的角色亟須轉變，對於教練技術的要求呼之欲出。
什麼是教練技術呢，對於企業管理有什麼重要的意義？為什麼說管理人員亟須要向教練能力轉變？
在回答這些問題之前，我們先看一個故事：“20世紀70年代，一位美國網球教練添▪高維（W.Timothy Galway）發現，當運動員按照教練的建議去做時，他們的表現反而沒有什麼提升，當他沒有強調運動員的錯誤、沒有提供建議，而只問一些開放性的問題時，運動員的表現很快便有明顯的改善。事實上，假如運動員能夠放鬆，腦裡有優良表現的景象和感覺，容許身體去跟隨腦裡的景象和感覺的推動，運動員的表現便出現改善了。”
這是一個真實的故事，講述了網球教練訓練模式的轉變，帶來了球員的鉅變，這就是我們所說的“教練”。教練是教練與被教練者，在人格深層次的信念、價值觀和願景方面相互聯結的一種協作夥伴關係。透過一個持續的流程，“挖掘目標、設定目標、明確行動步驟”，實現卓越的成果。可以用一個圖來形象地表現教學與教練的關係：
教練更多地關注意識層面甚至更深層次的潛意識、思維。放到班組長層面上，就是不再純粹地佈置任務、安排工作、發號施令，而是引導員工思考、工作、成長、創新。班組長運用教練技術的過程，本質上是一種由建設性、結果導向的談話，支援被教練者自我洞察和自我成長；透過提出問題不提供答案，共同確定目標和行動計劃。主要著眼於對方行為背後的心態，著眼於“激發人的潛能”，著眼於人的自我超越和心智模式的改善，以突破自我、挖掘潛能、發現更多的可能性，最後達到想要的成果。
企業教練是一種態度訓練，而不是一種知識訓練或技巧訓練。教練的核心能力要求有四項：聆聽、區分、發問、迴應，它們直接決定了教練成果能否達成，且每種能力在使用中都有許多的技巧和工具予以配合。
教練在隊員成長、團隊取得成功的過程中，起著至關重要的作用。在我們的班組中，班組長要想從一名依靠傳統管理方式的領導者變成一名優秀的教練人員，應該做好以下四個角色：
1）鏡子：讓員工看清真實的自己
鏡子不會告訴人們怎麼穿衣服，但卻可以真實的呈現出自己穿的怎麼樣。教練就像一面鏡子，讓員工看到自己有些哪地方“衣冠不整”，客觀的反映出員工的行為和狀態，以及讓他看到新的方向以及更多的可能性。教練在教練過程中要以中立客觀的身份運用教練技巧來反應真相，幫助員工清楚的認知自己，從而有效提升員工的改善點。
2）鑰匙：開啟員工心靈的枷鎖
員工成長的過程中總會面臨各種各樣的困難與挑戰，作為日常教練，班組長應該幫助員工挖掘其內在潛力，發展其無限可能。教練就像“芝麻開門”的咒語一樣，開啟員工被封鎖的潛能之門。同樣是面對困難與挑戰，除了能力之外，員工往往被自己的限制性信念所束縛，實現目標的內在動力不足、害怕可能會出現的失敗、對抗不斷湧現的變化、承受逐漸變大的壓力等各種情況。所以教練不僅是挖掘員工潛能的鑰匙，還應該是解開員工心智問題的鑰匙。
3）指南針：明確員工前行的方向
“當一個人有了目標的時候，整個世界都會為他讓路”，沒有目標就沒有方向。在員工的職業生涯發展過程中，班組長是第一任責任人，應該明確的指明前行的方向，使其更有效的快速達成目標。指南針不會告訴我們正確的方向在哪裡，但會告訴我們方向正確與否，教練也要像指南針一樣保持“價值中立”。另外教練也不會為員工制定具體的計劃或指示，因為這往往會限制住員工的思考，限制其能力的激發。不論員工制定了什麼目標了路線，教練都要像指南針一樣為其掌舵，從而使員工有效的實現目標。
4）助推器：加速員工的個人成長
員工成長速度的快慢一部分因素在於能力的高低、潛能的發揮或內在的心理動機。除此之外，教練應給員工更多挑戰的機會，並適時的激勵員工，做員工成長中的助推器。
教練技術在企業管理中成功運用，能有效推進企業管理的轉型升級，全面激發出員工活力，最大化地發揮出集體智慧，使企業發展由高層領導推著走轉為基層全員式的自驅動。以行動學習為載體的教練技術，已在世界500強企業中廣泛應用。
八九點基於教練技術的應用，在國內諸多標杆企業中合作開展教練型班組長培訓專案，在加強企業人才梯隊建設的同時，透過教練型班組長的培養，建立班組建設的種子隊伍，以點到面，深化和複製班組建設的方法和模式。