理論上講，只要按照績效管理的步驟一步一步來，建立指標也就不是什麼難事了。但是就目前的經濟和行業環境變化而言，網際網路行業內眾多知識型企業不斷湧現，人才素質提升、工作提倡創意優先（比如我司）、業績難以量化等，一系列變化使績效管理難逃流於表面的窘境。

這就意味著，績效管理尤其是考核，要建立在合適的土壤之中。

什麼是合適的土壤？

管理制度已經相對完善；

KPI考核指標相對容易提取和量化；

績效考核方案應該有相應的企業戰略和文化氛圍做支撐和搭配

此外，也可以用於較大規模的企業。

下面來說說具體步驟——

一般來說，績效考核指標的分類方式大致有以下幾種：

1、按績效考核內容分類

1）工作業績指標；2）工作能力指標；3）工作態度指標

2、按績效考核方式分類

1）硬指標 2）軟指標

3、按指標性質分類

1）定量指標；2）定性指標

設定原則：

1、戰略相關性原則

2、與財務相聯結原則

3、關鍵性原則

4、全面均衡原則

5、SMART原則

指標的設定程式一般如下：

至於績效指標的設定方法，已由答主有道生涯說明的比較全面了。

下面我們來介紹一下，關鍵績效指標法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累託定律的有效結合。

關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限性(Time-based)。

KPI績效管理

1.KeyPerformanceIndicators關鍵業績指標

企業的生產過程是勞動者運用勞動工具改變勞動物件的過程。在企業生產的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動物件）中，勞動力是最重要的因素，正確的統計、分析、預測勞動生產力指標，對於企業有序地組織生產、充分開發、合理利用人力資源有著重要意義。

這種方法的優點是標準比較鮮明，易於做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標只是一些關鍵的指標，對於其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。

KPI法符合一個重要的管理原理--”二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著”20/80”的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上”二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

2.KPI(KeyPerformanceIndicator)

企業關鍵業績指標(KPI：KeyPerformanceIndicator)是透過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵引數進行設定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。

確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；

M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的資料或者資訊是可以獲得的；

A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

R代表相關性(Relevant)，是指年度經營目標的設定必須與預算責任單位的職責緊密相關，它是預算管理部門、預算執行部門和公司管理層經過反覆分析、研究、協商的結果，必須經過他們的共同認可和承諾。

T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。

KPI指標體系建立流程

KPI指標，全稱KeyPerformanceIndication，即關鍵業績指標，是透過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵引數進行設定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業的基礎。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

常見的三種KPI指標

關鍵業績指標指明各項工作內容所應產生的結果或所應達到的標準，以量化最好。最常見的關鍵業績指標有三種：

一是效益類指標，如資產盈利效率、盈利水平等；

二是營運類指標，如部門管理費用控制、市場份額等；

三是組織類指標，如滿意度水平、服務效率等。

KPI指標選擇

關鍵指標的選取，不同型別的崗位KPI指標選取的重點有所不同

上山型崗位上山型崗位一般考核指標較少，且存在主流業績指標，業務員的銷售指標、生產工人的生產件數指標，這些主流業績指標允許佔權重達到40%以上。

上山型崗位KPI指標選取順序為：1）業績生產類指標；2）能力指標；3）職能類指標。平路型崗位

平路型崗位工作內容較多，權重較為平均，所以考核指標也較多，單個指標權重較少超過30%以上。

平路型崗位KPI指標選取順序為：1）職責、職能類指標；2）勝任力指標；3）工作業績指標。下山型崗位

下山型崗位指標往往存在大指標和小指標，大指標內有包含若干個小指標，分類較細。如會計報稅指標又可細化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等要求。研發類下山型崗位指標還具備一個特色，即存在流程性指標，工作存在先後順序，每月工作重點不同，指標及目標值變動較大。

下山型崗位KPI指標選取順序為：1）勝任力指標；2）業績產出指標；3）職能職責類指標。此類順序更多為針對研發型下山型崗位。

要進行準確有效的績效考評，必須選擇適當的考評標準，並以科學而公正的量度方法去評估。完整的績效考評標準應該包括工作業績標準考評標準、工作行為考評標準、工作能力考評標準、工作態度考評標準等。

在HR經理的實際操作過程中，會根據企業所處的環境不同，完成目標的管理工作中的具體特點不同以及經營者的偏好不同，考評的側重點會有所不同。

工作業績考評時對企業從業人員的結果或履行職務工作結果的考核與評價。它是對企業員工貢獻程度的衡量，是所有工作績效考評中最本質的考評，直接體現出員工在企業中價值大小。在企業中，工作業績主要指能夠用具體數量或金額表示的工作成果，是最客觀的考評標準。

例如：利潤、銷售收入、產量、質量、成本、費用、市場份額等。

工作行為考評主要是對員工在工作中表現出的相關行為進行的考核和評價，衡量其行為是否符合企業規範和要求，是否有成效。由於是對行為進行考評，很難有具體數字或金額來精確表述。因此，在實際考評中，企業常常用頻率或次數來描述員工的工作行為，並據此進行評價，也屬客觀性考評指標。

例如：出勤率、事故率、客戶滿意度、員工投訴率、合理化建議採納次數等。

工作能力靠平是考評員工在治汙工作中發揮出來的能力。例如，在工作中判斷是否正確、工作效率如何、工作中協調能力怎樣等。根據被考評者在工作中表現出的能力，參照標準或要求，對被考評者所擔當的職務與其能力是否匹配進行評定。這裡的能力主要體現在四個方面：

專業知識和相關知識

相關技能、技術和技巧

相關工作經驗

所需體能和體力

（測評會更好）

工作態度考評是對員工在工作中付出的努力程度給予評價，即對其工作積極性的衡量。常用的考評指標又主動精神、創新精神、敬業精神、自主精神、忠誠感、責任感、團隊精神、進取精神、事業心、自信心等。

工作態度是工作能力向工作業績轉換的中介力量，在很大程度上決定了能力向業績的轉化。當然，同時還應考慮到工作完成的內部條件（如分工合適、指令正確、工作環境等）和外部條件（如市場變化、原材料供應等）。

在以上四類技校考評標準中，前兩類標準可以進行客觀的量化評價，故稱為硬指標。後兩類很難進行量化，靠平時常需考評者的主觀評價，故常稱為軟指標。只進行工作績效考評時，應注意客觀性評價和主觀性評價的結合。

KPI：key perfprmance indicators，意為關鍵業績指標，指的是企業宏觀戰略目標決策透過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指標。通常情況下，KPI用來反映策略執行的效果。突出了績效考評的戰略意義和價值，擺脫了繁多、無意義的考核指標束縛。

透過員工的個人行為目標與企業戰略相契合，使KPI體系有效迪闡釋與傳播企業戰略，成為企業戰略實施的工具。將傳統的以控制為核心的績效考核理念轉變為以戰略為核心的績效考評理念，績效考評的重點是那些對戰略目標實現貢獻價值的指標。

公司建立考核KPI之前需要清楚以下問題：

1、企業的戰略是什麼？

2、成功的關鍵因素是什麼？

3、什麼是關鍵績效？

4、怎樣處理好績效考核的基本矛盾？

5、如何協調擴張與控制、收益增長與潛力增長，突出重點與均衡發展，定量考核與定性評價之間的關係？

6、是考核結果還是考核過程？

7、應當建立一種什麼樣的運營機制？

KPI建立方式一般有三種：

依據部門承擔責任的不同建立KPI體系 ；

依據職類職種工作性質的不同建立KPI體系；

依據平衡計分卡（BSC）建立KPI體系；

平衡計分卡的基本思想介紹：

透過財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關係實現“績效考核------績效改進”以及“戰略實施------戰略修正”的目標。

一方面透過財務指標保持對短期業績的關注，另一方面透過員工學習與成長、創新服務提高顧客滿意度等活動驅動組織未來的財務績效，展現組織長期發展軌跡。

依據平衡計分卡建立的KPI體系兼顧了對結果和過程的關注，對長期發展和短期業績的兼顧，但是要注意KPI指標選擇。

那麼我們如何選擇KPI指標

（一）標竿基準法

行業內的某個領先者成為學習標竿，以其各種業績指標作為學習範本和標準，設定本單位的KPI指標。 確定標準後，找出差距，確定解決辦法。

（二）關鍵驅動因素分析法

透過分析企業獲得成功的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵業績模組（又稱“KPI維度”），再將業績模組層層分解為關鍵要素，形成各項指標。

一般有三個步驟進行關鍵驅動因素分析：

第一，透過魚骨圖，尋找企業成功的關鍵要素，即確定KPI維度。

第二，進一步分解，對模組進行解析和細化，形成KPI要素。

第三，確定KPI，對眾多指標進行篩選，以最終確定的KPI 指標。

（三）策略目標分解法

一，確定企業戰略目標

二，確定業務重點 、核心與專長

三，業務價值樹分析

四，關鍵驅動因素分析

五，一級、二級KPI確定

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——企業首次推行KPI關鍵績效考核，方案需要在應用中完善，員工也需要從自我管理轉型為跟著績效的指揮棒做事，這個磨合期就是問題高發期；好的績效考核方案加速了企業發展，又帶來考核方案不適應企業進入新階段遇到新情況的問題，老闆手裡有補救預案，方能從容應對，駕馭企業持續快速前進。