我覺得在回答這個問題之前，應該考慮的是如下的3個方面：

我們在回答這些問題的時候就會發現，實際上對於小企業來說，最關鍵的是也是最核心的是「老闆在做什麼」。

作為小企業的老闆，一言一行都會影響到所有人。那麼，老闆作為中心，應該做到對人是清楚的，對事是明確的，方向是堅定的。要忘掉「管理」二字，心中有猛虎也要細嗅薔薇。

這裡的不產生業績不是指業務不好，而是指成本單元，比如人力資源、行政以及財務等。這類崗位不直接參與業務，不產生業績。

卡耐基有句話：人就是如此不知足！人性就是人性—別指望人性會因你的慷慨而有所改變。

考慮人，就一定要考慮人性。

人之所以來上班，無非是解決自己生存和發展的問題，以及自己被尊重和重視的心理預期。

那也就是說，正如馬雲所歸納的那樣，人之所以離職無非是錢給的不夠，或者我不開心。

那麼在解決人這個問題上，我認為應該做到如下幾點：

A.結構要簡單，不追求大而全。

有的人做公司的時候總會覺得人力要有，財務要有，行政的有，線下也做，線上也做。

這都會導致戰線太長，成本過高。

小企業的根本經營目的就是活下來。不必要的成本太高，就會壓縮本該重點投入的單元。

所以應該更應該將結構簡單化，撤掉不必要的人力資源或者系統以及管理化的財務人員。

行政可以兼做人力，賬和稅可以外包出去，要和個出納，管管資金和開支就好。

只有這樣，才能把該投入的業務單元進行重點投入，業務人員可以產生更多業績，公司有更多收入，這才是大家在的根本信心所在。

B.薪酬要適度、合理、相對公平。

“不患寡而患不均”。對於薪酬這個事情的處理上，最怕的就是員工認為自己的少了，別人的比他多。哪怕是，你剛剛給他加了工資。

因此，在薪酬的設計上要把握一個度，既要能滿足大家的基本生存需要，也要讓所有人有經營的意識，只有在公司獲得更高發展時，收入才可能提起來。

C.不要隨意欠薪

同時，欠薪是最得不償失的做法。員工一般不會認為不發工資是因為公司困難，而是認為這是老闆把錢挪走了。如果次數越來越多，員工就會質疑公司經營穩定性，也就會造成離職。

要把準時發放工資作為一個財務的底線和紅線，不要輕易的去做。

D.小公司靠人治，別講那些管理理論。

有些小企業講了太多的流程、制度，這個不符合發展規律。

你看一個地方和行業要發展什麼時候要先把制度設計出來了？

都是先行先試，“黑貓白貓抓住耗子就是好貓”。

一切向價值，營收看齊。

要能給人才以施展的平臺，而不是約束。要能讓員工心理上得到尊重和重視，因此要重視日常的溝通和行為。

經常會聽到有小夥伴跟我聊天時候抱怨，怎麼他們老闆一天一個樣，今天要這樣做，明天就推翻要那樣做。

這是典型的「戰略迷茫」。

老闆總是多變的根本原因是對未來預期不夠，判斷不準，又放大了很多競爭，導致了迷茫。

但是，我們必須要清楚，產品好不好，那是市場上試出來的，而不是我們坐在家裡想出來的。

任何事都不能一蹴而就，而是要一點點打磨，一點點優化出來。

創業初始，任正非的所思所想並沒有太多的理想主義，僅僅只是為了餬口、為提高家人生活品質而這是一個扛著壓力向前、被逼無奈的創業故事。奮鬥。可以說，任正非的創業初期帶著些許悲情色彩。

也是一個偶然的機會，一個做程控交換機產品的朋友讓任正非幫他賣些裝置，經過幾次經歷，任正非萌生決心自己乾的想法。

小團隊，他只能一心一意幹好一件事。

只有清晰且專注的方向才能有機會生存下來，讓所有人都一門心思的去思考解決辦法。

為什麼提這句話呢？

因為我們經常在創業型公司看到兩個型別的老闆：

一種是特別愛「畫餅」。言語裡總是充斥這阿里、騰訊或者美團等等企業。當然這類企業都曾為創業公司過，我們可以用他們做標杆做激勵，但是經常掛在嘴邊反而會讓人認為這太不符合實際了。

因為當前的頭部企業確實掌握了太多資源以及時代也不同了，又怎麼做比較呢？

另一種是特別務實。從不講公司未來，遠景以及可能得發展路徑與機會。這也會讓員工慢慢會失去「奮鬥方向」，因為任何人都期望著去一個大的平臺，那裡不僅可能收入高，也可能更加規範，可以學習到更多的內容，有助於自己的職業發展。

這兩種情況下，都不能怪員工，實際上還是作為創業者本身，尤其是第一種。

所以作為經營者，我們有責任告訴員工我們的未來會是如何，我們的希望在哪裡。同時，也要能將未來的方向一步步拆解下來，落實到每一天的工作。以及對於核心人員在相對應的激勵政策上去。

都說創業的成功是一個小概率事件，失敗是絕大多數，更何況讓企業發展壯大又是難上加難。

核心在於人的問題，而人的問題的根源還在經營者自身。

因此我們在本文中回答小企業如何穩定員工方面，希望作為經營者要做到：

1、合計配置人力資源，集中有限資源辦大事。通過薪酬配置、不欠薪、人才引入方面去入手；

2、要清晰公司發展方向，做到人心齊；

3、理想與現實的結合，激發人的驅動力。

我是一名上市公司管理，根據我的經驗您這可以這樣解決。

俗話說大團隊靠規章制度，小團隊靠人心聚攏。

1⃣️不要有太多規章制度，畢竟小團隊不要提太多要求，因為你目前也給不了別人太多。

2⃣️責任要嚴格落實好，一旦誰出現問題，一定要說明白誰的責任。但是不要有埋怨，一定要讓他知道他錯了，錯在哪。還要有特別的關心。讓他覺得是在幫助他提高自己。

3⃣️自己要比員工更加辛苦並表現出來，最小管理成本的管理叫做以身作則。員工都會看在眼裡。同時要經常提醒他們按點下班，節假日早下班當福利。

4⃣️節假日要發東西，雖然錢不多，但是他們會很有面子，他們家裡人也會覺得很有面子，這是個好工作。

5⃣️工作節奏適度，不能太閒也不能太忙，每週能有休息陪家人的時間，也不能讓他們覺得很閒工作要有連貫性。

以上是我的總結，然後具體問題具體分析吧。

1、公司結構要明細2、管理要規範，無論是售前還是售後都要有銜接性和統一性，公司領導專業性、靈活性要高，在制度化的基礎上建立人性化。3、最重要的是企業要誠信！如果員工都覺得做的很累，那這個公司真的要反省下自己了！

首先要在薪資上給員工行業工資水平

其次管理上做到鬆緊有度

再者要讓員工有正常的法定休假時間

下面結合自己的親身感受談談這個問題，我認為要做好兩個層面，一是領導層面，需要具備必要的領導能力；二是制度層面，需要具備科學的管理制度，還要具有能夠激發員工熱情的薪酬和激勵制度和員工成長路徑。當然最為關鍵的是人的因素，下面以領導層面為主線展開來說。

領導能力是個綜合能力，好的領導力包含超過普通人的判斷力、平衡術和執行力，好的領導力能夠使企業的人、財、物等核心資源得到最優配置，讓被領導群體中形成合力，實現1+1大於2的創造力，員工們會形成向心力，不捨離去。

一、判斷力

判斷力主要包括以下幾個方面：

1.大勢判斷，既對行業未來趨勢的判斷，也是對國家巨集觀政策發展的判斷，這將決決定企業未來的經營方針和投資計劃，本質上是決定企業生死的決策問題；

2.規則判斷，每個企業運營中都會自己的這些企業規則，這裡既有縱向的條線管理規則，也有橫向的各條線間的協調規則。這些規則如一張網路，將企業所有的資源牽動於其上。領導要對規則的規制作用具有良好的預判，要讓規則“行之有效”絕對不是靠拍腦門想出來的，是要全域性把控，這裡必須要強調有效是以有“度”為前提的。舉個大家最容易理解的例子，以任務考核方案為例，任務數的設定要讓員工有“踮踮腳、使使勁就能夠得著的”感覺，這才是科學的；設定太重，員工會選擇放棄，設定太輕了影響企業發展。另外懲戒制度應該是本著“懲前毖後，治病救人”為最好的度，但現實中常有些所謂領導覺得懲戒是其彰顯權力的唯一手段，甚是可悲可憐！

3.人才判斷，人力資源是企業發展的核心資源，因為人力資源是所有資源中唯一具有主觀能動性的資源，你永遠不知道一個熱愛自己崗位的員工能夠為企業帶來多大的財富，你也永遠不知道一個恨透了自己企業的員工會給自己的企業帶來多大的災難。我的領導力裡必須重視人才，把合適的人才放置到公司的網路上，你會發現公司這張網充滿活力，反之就會死氣沉沉！

二、平衡術

隨著年齡的增長，我們都在由幼稚轉向成熟，成熟的最主要標誌是什麼呢？我的體會是越發覺得這世上沒有非黑即白，很多事情本身也沒有絕對的是非對錯，只有充分考慮眾多因素中，尋找到那個平衡的點，才會得到最好的結果，領導力中的平衡術就是這個意思。哲學上說過任何事物都是矛盾的統一體，平衡術就是將矛盾平衡掉，讓衝突得到緩解。

薪酬和激勵制度的制定核心就是在企業發展、股東利益、員工利益之間找到最好的平衡點，在兼顧企業發展和股東利益的前提下，最大限度地通過薪酬制度激發員工主觀能動性，通過不斷地正向激勵員工，從而讓員工創造更大的價值。無論是單純的薪酬激勵或是薪酬+股權相結合的設計，核心都在讓員工品嚐到企業發展的果實，從而產生歸屬感和成就感。

資源的配給需要平衡、人員的調動要平衡、員工利益和股東利益需要平衡、甚至員工的思想都要去了解並平衡，平衡術絕對是領導力彰顯的終極工具。如果平衡不好，那就會失衡，失衡久了就會爆發，爆發出來問題就會變質，員工就會變心。

三、執行力

執行力是每個領導都必須具備的能力，有始有終才能獲得成功，很多失敗的企業都是因為沒有堅持到最後，最終當然也就沒有資格品嚐勝利的果實，這個就不多解釋了。另外這種執行力更加強調對下屬各條線的進度掌控和執行推動，很多時候一個專案需要分工負責，只會佈置而不抓落實，最終只會因為一個條線或者一個環節沒落實到位而功虧一簣。

綜上所述，以領導為核心，以制度層面為手段，重點是讓員工產生歸屬感、認同感、成就感，好的企業有誰會捨得離開。

對於小公司或者初創公司來說招人留人的確是非常難的事情，很多時候創業失敗的原因就是因為人的原因，一個行業大咖有比較大的號召力初期就可以拉到很多錢再拉一波原來的同事過來，但對於普通的創業者來說就要難多了，即使你之前工作也做的不錯，也算是個中層，但實際到了自己從零開始做要吸引人過來或者留住人就是非常難的事情。

你設想一下，一家公司還看不出來是否能做成什麼樣子，業務都還不穩定，這時候也開不出特別高的薪資，對老闆也沒有特別長久接觸，很難判斷你是怎麼樣的人，在這種情況下，你覺得可以招到特別好的人麼？

像我之前的一段創業經歷，原來的下屬來幫我了一段時間，至少業務也有一些進展了，不過盈利模式還需要摸索，這個時候一個行業巨頭來挖了，開出優厚的待遇，而且在那邊工作要出業績要容易多了，因為已經有一些優勢，這個時候你覺得怎麼留，即使之前說了有股份，但是換位思考在這個節點去行業的龍頭算是一個非常保險的事情，收入經歷都能明顯提升，工作一段時間想出來還是很多人要的，這個時候怎麼留呢，最後還是沒有留住他。我能做的已經都做了，之前的共事之間信任程度很高，該給股份也都給，初期公司收入低，但大部分能發的收入也都發保證他的收入。但是對於拖家帶口的人來說，在那個時間節點做這樣的選擇實在是太正常不過了

所以我的經驗是創業初期，一定要快，儘快找到穩定的業務模式，能拉到投資的就要保證資金現金流充足，能夠可預見的一段時間能夠開出吸引力的薪資保證初始團隊的作戰力。如果都靠自己的資金，那就更要快了，更多的是要依靠自己，自己多努力幹活，做出業績，讓周圍的人看到希望這個很重要，否則過了這口氣，還在摸索，很容易有一波的人才流失的，之後就會陷入招人走人的迴圈了，你自己也會疲於各種事情，很難有精力做最值得做的事情。

所以創業能不能成功，特別是不依賴外部資金的創業，一開始就特別重要了，是不是自己馬上找對路能賺錢，是不是用條件一般的員工也能馬上上手並能出業績能賺錢。如果這個能跑通，至少你的公司是能存活了，解決了生存問題，而且有可能會有一個不錯的初期擴張的發展。如果這個解決不掉很有可能就熬不過多久，大部分創業的失敗特別是要摸索嘗試的創業，多數就失敗於此。

至於如何留住骨幹留住人才，其實核心還是讓他們能夠信任你，相信你們做的事情是有希望的，而且做出來老闆願意和大家分享利益的。這個就是最核心的思想，你平時做的就是要讓他們相信這個。

至於做不做的到，事情有麼有希望大家都會有個判斷，這就又回到前面了，開頭是不是有好的勢頭就是很關鍵的事情。有了好的開頭，你又願意分享利益，公平對待所有人，形成好的良性迴圈，讓他們意識到他們努力就會有好的結果，公司也會更好，老闆也願意分享他們自己就會更好，這樣就解決了這個問題了。

所以這個問題要解決說簡單也簡單就這麼些方法，但是很多時候創業真的九死一生，很多事情不是自己能夠完全掌控的。

麻雀雖小，五臟俱全。企業規模再小，其運作的途徑和目的，和大企業沒有本質的差別，都是通過控制成本、提高效率以獲得更大的收益。而人員穩定正是控制成本、提高效率的必要條件之一。當然小企業也有自身運作的特點，不能照搬大企業的管理規章制度。個人的經驗是，小企業為了穩定人員，應該在以下幾個方面多下功夫：

1.管理規章制度儘量簡潔、清晰明瞭、易於操作，有令之行，有禁則止。儘可能降低管理成本，提高管理效率。

2.在勞動法允許的框架內合理設計企業的薪酬制度，保證職工收入高於本地區同行業的平均職工收入，職工總體收入中，合理分配基礎工資和效益工資，既能保證職工的基本收益，又能充分調動職工的積極性。

3.儘可能的避免裙帶關係、任人唯親。提拔有管理能力的優秀員工，他們可以發揮更好的表率作用。

4.小企業老闆相對與員工接觸的機會更多，有的甚至和員工一起工作 ，無論在業務上還是道德品質上，老闆都要儘可能的做到最好，給工人做一個好的榜樣。

5.除了業務之外，也應重視企業的職工文化建設，比如職工的業餘文體生活，困難家庭職工的幫扶等活動等，讓職工有一種歸屬感，甚至以自豪感。

一亇小企業的穩定是很重要的，不穩定談何效益，談何發展。如果我是小企業主，將採取如下措施。

其一。向員工宣揚公司的創業計劃和發展前景，讓員工瞭解公司，藉以吸引員工，知道公司是有發展前途的，願意呆在公司或呆長一點時間。馬雲創業初期不也是小公司嗎。

其二。精減管理僅設財務和人事即可，其它職能由二個部門兼職。自己全盤管理，事必躬親，親力親為。

其三。工資不能低於社會平圽工資，參考行業標準，發放五金。蓬年過節發放節日禮品，設立獎懲制度。多勞多得，創新重獎。^在工資和福利方面得到員工的基本認可。工資低，福利差肯定有畄不了人。

其四。尊重員工。對員工執行人性化管理，少說教多親為，視員工為自己的兄弟姐妹。如果員工生病或家有困難，公司可在力所人及的範圍內給予適當幫助。人都是有感情的，有時感情勝過金錢。

通過以上四點最重要的措施，我想小公司的人員是可以得到穩定的。

一個小企業如何用人員穩定呢？其實在企業中人員的相對穩定對企業是很重要的事情。因為招聘員工，培訓新人，留住新人，都是是要成本的。

作為一個企業，不管你是大還是小，那麼你的頂層設計決定了你能不能留住你相關行業的人才。根據自己行業的特點去設計自己企業的模式。先做好頂層的設計，那麼你就能夠留住相應的人才。

不過你企業是大是小，先做好企業的頂層設計，那你才能夠有留住人才的可能性。否則即使你留得了人才一時，也不可能留住他長久。因為真正的人才他是不愁沒有工作做的，他也不愁找不到工作。

所以只有適合你的行業特點，適合你這個行業人才特點的模式及企業的頂層設計，才能留住這個行業的頂級人才。

一個好的分配模式，能夠讓員工自動自發的全力以赴去做好工作 。又不至於過多的分配讓公司重負不起。

企業不管大小，你都是有一群人在做起來的。如果公司的分配模式只是公司賺了，大把錢厄企業員工既能夠新的一點點的公司利潤。那麼員工就不會全心全意為公司而努力。

如果分配讓公司負擔不起，那就是讓公司實際發展的動力以及很快倒閉，這對公司對員工也是不利的。

公司的文化說起來是個很高大上又很虛的事情。其實這是對公司文化的誤解，或者說你並不能深深的理解到什麼叫做公司的文化。

一是公司的文化建設，不是喊幾句口號，或者給員工過生日，搞幾次旅遊就能形成的。

好多公司文化能夠讓員工非常快樂，非常有成就感的在這裡面工作。也很願意為了公司奉獻出自己全部的努力。有個好的公司的文化，即使在公司裡面拿到的薪酬可能更少一點，那也會讓很多人不願意到其他人拿高一點工資的，但企業文化不好到公司裡面去工作。

就像三國的時期劉備那時候是最窮，最沒實力，白手起家的一個人，為什麼能讓很多的天下的英雄願意跟隨劉備一起去一起受苦受累，一起努力，一起去打江山。如果從企業的角度看，那就是劉備建立了一套很好的企業文化體系。能夠用天下人才跟誰一起去打天下，一起打江山。

所以好多企業文化也是留人的最大的優勢。能夠讓公司用最低的成本留住最好的人才，這就是公司成功的核心。

所以最終來說，不管你企業大小你都有，你留人的一套體系。從公司的頂層設計到公司的模式設計，都是成為公司留人的基礎。

小企業靠人，中企業靠制度，大企業靠文化！

所以，如果是小企業，那本文重點從如何管人說起。具體制度怎麼建立，文化怎麼形成，可以單聊。

在我之前回答問題中，還提過：

1.先說精神層面。小企業裡領導個人魅力特別重要。小企業靠人管理，就是說領導的管理水平要高。當然能力最好優秀，能力不足，那就情商湊。想當年劉邦。。。但他會識人用人，把合適人放在合適位置，終究

建立強大的漢朝！

具體如何從精神層面留住人，可以為員工灌輸公司目標，引導員工價值觀和公司同步；可以定期聚餐，讓員工感受家的氛圍；可以為員工組織生日宴會；可以多誇誇員工，但不是直白的說他好，應該是說他具體哪裡好，這叫正反饋機制；可以不定期談談心，瞭解員工內心想法；可以去了解員工家庭情況，在員工危難時刻伸出援手！

2.再說說物質層面。員工跟你幹，就是拿工資。所以，薪酬福利一定要跟上，不能怕薪酬福利多了，心疼錢。話說：千金散盡還復來。將來可能成千上萬倍的報答你。

薪酬福利結構一定要合理，不能單純工資，五險一金，這些哪個公司都可以做到。薪酬上，可以設定股利分紅，階級工資，績效工資，提成等等。福利上，可以有餐補，住房補貼，職稱補貼，差旅補貼，過節補貼等。

職場多年，以往的經驗告訴我，一個小企業在管理上，更要注重人性化管理，要把員工當成自己的家庭成員對待，要使員工樹立主人翁的精神，只有這樣企業才能穩定而有效的發展。

小企業的管理相對簡單，它不用設立很多的條條框框去約束員工，也不用制定很多名目繁多的管理制度，但是關鍵性的，原則上的管理條款，一定要建立，並且要從嚴，從緊，要立規矩，嚴執行，要重說服，寬處理，使員工在知錯，認錯的基礎上，心服口服，接受處罰。

我認為對員工犯錯，應該以說服教育為主，不主張扣款，本來工人賺錢就不易，只要能知錯認錯，能吸取教訓，第一次就不扣款，但是如果同樣的錯誤第二次犯，那就要重罰。這樣的方法即體現了企業的人性化，又堅持從嚴管理的原則，這樣對小企業的管理很有效。

小企業的員工人數不多，管理模式相對簡單，人員安排緊湊，身兼多職，職能部門以精簡兼併為原則，比如：技術和質量，生產和業務，財務和倉庫，行政兼任人事，這樣組建管理部門，就會減少很多部門，也便於老闆的直接管理，能充分發揮人的積極性和能動性，減少部門之間相互扯皮推諉的現象。

小企業的人性化管理還體現在對員工的無微不至的關心和照顧上。因為員工少，相互間資訊溝通快，比如員工生病了，家裡來信遇到困難了，男女員工間產生感情找物件了等等，老闆知道後都要儘可能的去關心，在經濟上，生活上，工作上給予及時的幫助和解決，讓員工感到企業的關心和溫暖，提高了企業的凝聚力。

非常感謝能夠回答這個問題。一個公司能長期留住人員。必須做到以下幾個方面。

一、員工關懷到位。

每個員工都會面臨工作壓力、心理健康、災難事件、職業生涯困擾、婚姻家庭問題、健康生活方式等問題，這個時候公司就需要對員工進行關懷和指導，全方位解決員工個人問題。讓員工覺得公司就是“家”的感覺。

二、福利待遇好。

我們工作是為了什麼？當然是為了薪資，我們進入一家公司，當然希望公司的福利也能夠達到相應的要求。公司的福利包括很多方面，很多時候，員工都會將自家公司的福利和其它公司做對比。公司節假日發什麼禮品，員工的生日福利，平常組織什麼活動，都會成為影響員工穩定性的重要因素。有些公司，節假日不僅發禮品還會發禮金，而有些公司，不僅不會發禮品，還連一聲問候都沒有，時間長了，員工自然也就寒心了。

三、讓員工有實際回報。

有些領導，特別喜歡畫大餅，相信很多職場人都遇見過這樣的領導。畫了大餅，能實現還好，關鍵是實現不了，還噎著員工。畫了大餅，又什麼都不給，比如薪資的上漲，職稱的進步，節假日的獎金和禮品，統統都沒有。對員工的承諾要儘量做到。員工才會信任。

四、按時發工資。

上班就是為了掙錢。發工資的那一天無疑是員工最期待的一天，一個月的辛苦工作終於有了回報。公司提供勞動，公司給員工及時發放薪資，本就是員工享有的合法權益。

正如馬雲所說，員工離職的主要原因，不是沒錢就是受委屈了。

先穩定住員工，讓員工安心工作，比如適當加薪，或者適當放假等措施來穩定人心。然後找到管理制度上的缺陷加以彌補。質量好壞也是員工工作態度決定的，所以主要是穩定人心。

優先考慮穩定核心人員，

要利用不穩定淘汰一些尸位素餐，拖後腿的。

保持正常淘汰。

千萬不能反過來，走了都是能幹的,穩定下來的都是飯桶，那你就慘了。

一、崗位設定

1、聘用一專多能複合型人才

小企業建制不完整，很多崗位是缺失的，但作為企業來說，這些職能是不能缺失的，一個蘿蔔一個坑，是發展型企業的配置，小企業是一個蘿蔔多個坑

企業管理再完善也做不到人員完全不流失，這時候需要有人馬上能頂上去，最好的就是企業內部有人先能頂上，再去聘用合適的人員，如果沒人能頂上來，就會導致招聘過程很馬虎，沒有充足的時間去篩選適合的人員，或高薪急聘，破壞公司薪酬體系

小企業很難吸引專業能力很強的專才，用一專多能型的人才，可以拓寬企業的用人範圍，專才在小企業的忠誠度也會是一個大問題，留人機制不健全，如專才頻繁流失，也會影響團隊士氣

2、少部門、大團隊建制

小企業不宜設定過多的部門，儘可能的將一些職能關聯的部門合併，比如：不設行政部、不設前臺，由人事部門兼顧；不設招商部、推广部，由銷售運營部兼顧，這樣部門少，但部門人員並不少，有利於營造較好的團隊氛圍，留住搖擺型員工，同時，等企業壯大，部門拆分，員工有了晉升通道，員工能有盼頭

部門少，相對來說，企業事務比較集中，每一項職能上，能勝任的人員會有多名，萬一有人員流失，也不會對工作產生很大的影響，有備胎不畏懼人員流失

3、管理垂直，不設過多層級

很多員工流失，是因為小企業有大企業的病，層層彙報，反應遲鈍，進而產生怨氣導致，垂直管理立反效應，可以有效規避，化解怨氣，不讓積怨產生

垂直管理更能激發員工的工作熱誠，員工得到重視，會沖淡很多利益上的矛盾，讓員工感覺到是受到尊重的、是安全的，員工才能踏實穩定

4、少說多幹型領導

小企業少設純管理崗位，最好老闆能親力親為一部分事務，光指點不幹實事，讓員工感覺有代溝，員工乾的多幹的雜，你卻指指點點的，會讓員工感覺不是一個階級戰友的，自然就疏遠了，不利於及時瞭解員工心理狀況

就是說管理人員要做表率，理一理，再管一管，才能得到員工的尊重和支援，企業影響力不夠，就需要管理人員有較高的人格魅力

1、讓員工安居樂業

小企業可能員工工資不高，企業沒能力為員工提供更好的福利待遇，但讓員工能安居樂業，應該還是沒問題的，員工宿舍、起居設施要配備完整，沒能力發放獎金，時常發些生活用品還是有能力的吧

關心員工的子女、父母，辦些員工生日會，這些都花不了什麼錢，有心就能做到，讓員工感受到組織溫暖

2、企業文化建設

不能因為企業小，就放鬆了企業文化建設，要讓員工知道我們的願景規劃，畫畫餅很有必要的，儘管遙遠，說多了總會有人信的，企業小最好植入企業文化，留住員工企業文化建設必不可少

儀式感，開會、表彰、團建、員工生日會，這些組織活動有較好的儀式感，把這些虛的事務當實事辦，像生產產品一樣嚴謹，不要應付了事隨便操辦，給員工提供展示才華的舞臺，儀式感能讓員工產生敬畏之心，體會組織生活的愉悅

總之，小企業讓人員穩定，可以從崗位設定和人文關懷兩個方面入手，方法很多，小企業人少，工作容易落地到位，部署得當，留人並不難。

作為小型企業，人數不多，又要穩定員工不流失，可以參考以下幾點:

一，首先，肯定要跟員工簽訂勞動合同，用合同規範員工。

二，福利可以多一點，根據企業的發展，實際上部分利潤的成本支出是有益處的。

三，老闆要有親和力，又有領導力，說一不二的老闆，上班時是嚴格要求的，下班可以閒談交流不做作，聚聚餐的老闆才能贏得員工的信任。

四，也是最為重要的一點，工資，員工上班無非是為了合理的報酬，如果動不動就扣款那是無意義的，這時候老闆就需要同人事評估每個員工的價值，有多少價值，給多少工資，但是要實事求是，不能朝令夕改。

五,每一位員工都是有價值的，就看怎麼去評估，當然每一位出來上班的員工都肯定希望工作穩定，所以這時候公司內部少一些內耗，多一些效率，多一點福利，多一點工資，那公司員工穩定，利潤更多[機智][機智]